Jahrmarktstimmung in Wiesloch-Walldorf. Am Konzernsitz der Heidelberger Druckmaschinen AG wuseln Hunderte Kunden durch die Vorführhalle. Es gibt Essen, in Grüppchen wird gelacht, man kennt sich in der Szene. Links und rechts sind die gewaltigen, glänzenden Druckmaschinen aufgebaut, die trotz aller Displays dieser Welt immer noch genutzt werden, um Unmengen an Papier zu bedrucken: Verpackungen, Zeitschriften, Kartons. Vor zehn Jahren musste das Unternehmen in der Krise noch Staatsbürgschaften beantragen, aber heute, beim Kundentag, wird die Zukunft ausgestellt: vernetzte Maschinen.
Eine Etage höher sitzt Tom Oelsner von der Heidelberg Digital Unit , dem noch jungen Innovationsteam des Unternehmens. Er erklärt, worum es geht. „Wir haben die größte Datenbasis für Druckmaschinen, die es in der Industrie gibt“, sagt Oelsner. „Diesen Vorteil auszuspielen ist Teil der digitalen Innovation.“
Unter Federführung des Digitallabors wurde ein Vertriebssystem eingeführt, bei dem die Maschinen nicht mehr verkauft, sondern per Abo-Modell zur Verfügung gestellt werden. Sie stehen beim Kunden, der aber nur eine monatliche Gebühr bezahlt. Zugleich wird eine Mindestleistung vereinbart. Schafft die Maschine eine höhere Effizienz, verdient Heidelberg mit, die Erträge werden geteilt. Um das zu erreichen, nutzt der Konzern die Daten, die die Anlagen sammeln. Dafür hat Oelsner mehrere Datenanalysten in sein Team geholt. Es ist ein digitales Geschäftsmodell, und es wächst schnell: Im ersten Jahr wurden bereits 30 Verträge nach dem neuen Prinzip abgeschlossen, 100 sollen es bald werden. Wenn man bedenkt, dass pro Jahr nur etwa 1000 der millionenteuren Maschinen Wiesloch-Walldorf verlassen, geht es hier um nennenswerte Umsätze.
Aber ist das, was das Labor da ins Leben gerufen hat, wirklich etwas ganz Neues? Etwas, das die eigene Branche durcheinanderrüttelt? Ist es – um ein Lieblingswort der Digitaljünger zu benutzen – disruptiv? Die Heidelberg Digital Unit ist eines von knapp 50 Digitallaboren deutscher Unternehmen, die ein Team aus Capital-Redakteuren und Mitarbeitern der Hamburger Beratung Infront Consulting & Management analysiert hat, mit Fragebögen und durch persönliche Gespräche.
Die Studie erscheint zum dritten Mal und ist die einzige Erhebung, die den Erfolg deutscher Innovationslabore misst. Diesmal folgt das Ranking einem anderen Schema: Wir unterscheiden nicht mehr nach Typen, also Acceleratoren oder Inkubatoren, sondern nach drei Entwicklungsphasen. In der Phase „Innovationen finden“ geht es um die Fähigkeit, Ideen aufzuspüren.
Mit „Innovationen entwickeln“ sind Strategien gemeint, die aus einer Idee ein ernsthaftes Projekt werden lassen. „Innovationen skalieren“ schließlich bezeichnet das Potenzial, einem Projekt breitere Märkte zu erschließen. Unterschieden wurde zudem nach Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Das Ranking erfasst alle Labore, die eine Gesamtwertung von mindestens 3,0 Punkten haben (die Methodik erklären wir am Ende des Textes).
Eine der zentralen Erkenntnisse der Auswertung: Es wird weniger wild herumexperimentiert, stattdessen kommen deutlich mehr konkrete Geschäftsmodelle zustande. Allerdings hat das auch einen Preis. „Im Grunde gilt vermehrt das Prinzip: Schuster, bleib bei deinem Leisten“, sagt Thomas Sindemann, Partner bei Infront und einer der Autoren der Studie. Statt neue Märkte zu erschließen oder den eigenen Markt durcheinanderzuwirbeln, bewegen sich die Labs meist sehr nah am Kernprodukt des Mutterunternehmens. Der Fall Heidelberg zeigt das: Es geht nicht um ein völlig neues Geschäftsfeld, sondern nach wie vor um den Absatz von Druckmaschinen, wenn auch nach neuem Modell. „Es gibt immer noch sehr gute Ideen da draußen“, sagt Sindemann. „Aber als Versicherung gegen Disruption sind die heutigen digitalen Innovationseinheiten weitgehend ungeeignet.“
Trotz oder vielleicht gerade wegen dieser Einschränkung haben sich die Labs in vielen Unternehmen als Instrument etabliert. Obwohl die Wirtschaft und mit ihr die Umsätze zuletzt nicht mehr so zulegten wie in den vergangenen Jahren, wurden wenige Labore dichtgemacht. Es kommen sogar noch neue hinzu. Nicht nur Großkonzerne, auch immer mehr Mittelständler setzen sie wie selbstverständlich ein, um sich weiterzuentwickeln.
Die Teams bringen Ideen auf den Weg und schulen Mitarbeiter, die danach in ihre Abteilungen zurückkehren und im Idealfall frischen Wind mitbringen. Capital zeigt in vier Beispielen aus sehr unterschiedlichen Branchen, wie solche Innovationen funktionieren können.
Audi: Powerbank für E-Autos
Die Denkwerkstatt der Volkswagen-Tochter Audi in Berlin wirkt auf den ersten Blick wie das Klischee eines Konzern-Labs. Matthias Brendel und sein Team sind in die Factory im Ortsteil Kreuzberg eingezogen, einen sogenannten Coworking Space, der mit unverputzten Wänden und quinoalastiger Hipster-Kantine als Anlaufstelle für Unternehmen auf der Suche nach jungen Talenten geschaffen wurde.
Doch das ist nur die Kulisse. Die Denkwerkstatt funktioniert nach einem eigenen Prinzip: Brendel, der ursprünglich aus der Motorenkonstruktion kommt, hat das Lab als Ideenmaschine aufgebaut. Dazu werden Teams aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen für jeweils sechs Monate durch das Lab geschleust. Sogar leben sollen die Mitarbeiter in dieser Zeit zusammen, in einer vom Unternehmen gestellten Wohngemeinschaft. Jedes Team widmet sich dabei einer konkreten Frage – etwa wie elektrisches Fahren in einem städtischen Umfeld erleichtert werden kann. Im Eiltempo und mit klarer Perspektive wird daraus ein Projekt entwickelt. „Unser Ziel sind Geschäftsmodelle, die funktionieren“, sagt Brendel.
Das Verfahren trägt Früchte: Im Ranking hat es Audi sowohl beim Finden wie beim Entwickeln von Ideen auf die obersten Ränge geschafft. Eins der Projekte nennt sich ParkE: eine mobile Ladesäule für E-Autos. Sie kann an jeder Steckdose aufgeladen werden und den Strom direkt zum Auto bringen, zum Beispiel in Tiefgaragen oder auf Parkplätze von Gewerbebetrieben. Die Firmen müssen dann nicht in fest installierte Ladestationen investieren. „Eine Art Powerbank für E-Fahrzeuge“, sagt Brendel. Für den Konzern könnte das sinnvoll sein, weil die Säulen auch mit ausgedienten Batterien aus Elektroautos bestückt werden können, die zum Laden noch ausreichen.
Comdirect: Anleger werben
Banken haben hierzulande ein Problem: Die Deutschen sparen gern, haben aber großen Respekt davor, ihr Geld in Aktien zu investieren. Wenn die Zinsen niedrig sind, verdienen deshalb weder Sparer noch Finanz-institute viel Geld. Die Start-up Garage, das Innovationsteam der Commerzbank-Tochter Comdirect, hat aus dieser Erkenntnis ein Produkt entwickelt: Bonussparen. Das Prinzip: Wenn die Kunden online bei teilnehmenden Unternehmen einkaufen, sichern sie sich einen Bonus. Dieser Preisvorteil wird aber nicht ausgezahlt, sondern vom Institut in einem Indexfonds angelegt. So wird aus einem Online-Shopper im Handumdrehen ein Anleger. „Es ist ein niedrigschwelliger Einstieg in die Wertpapieranlage“, sagt Jana Koch von der Start-up Garage.
Die Zahl der Kunden bewegt sich laut Koch im sechsstelligen Bereich. Es sind Neukunden, die auf diesem Weg mit der Bank in Kontakt geraten, und solche Kontakte aufzubauen und zu halten ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Banken derzeit stehen.
Das Bonussparen wurde in der Start-up Garage in Hamburg erfunden. Das ursprüngliche Konzept dieses Innovationslabors war es, den Markt nach interessanten Start-ups abzusuchen und diese ans Unternehmen zu binden. Koch erklärt, warum dieses Prinzip nach und nach einer etwas anderen Arbeitsweise wich. „Wir haben gesehen: So etwas richtig Revolutionäres, Neues gibt es eigentlich gar nicht“, sagt sie über die Szene der Fintechs, die den klassischen Banken Konkurrenz machen wollen. Seit 2017 hat sich ihr Labor deshalb zunehmend darauf verlegt, bankinterne Teams in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Die werden zwar ähnlich wie Start-ups behandelt, kommen aber aus dem eigenen Unternehmen.
B. Braun: iPad statt Ordner
„Wir haben schon vor langer Zeit verstanden, dass es nicht reicht, ein Stück Stahl zu verkaufen“, sagt Sören Lauinger. Das Innovationslabor, das Lauinger im baden-württembergischen Tuttlingen leitet, hat einen komplizierten Namen: Werk_39, powered by B. Braun. Komplex sind auch die Produkte des zugehörigen Unternehmens: B. Braun fertigt chirurgische Instrumente, Dialysemaschinen, Infusionsgeräte und anderes technisches Krankenhauszubehör.
Wer mit Krankenhäusern Geschäfte macht, weiß, dass dort zwar viele Daten anfallen, die aber entweder nie genutzt werden oder nach alter Tradition in Metern von Leitz-Ordnern verschwinden: Schichtpläne, Informationen über Geräte, die steril gehalten werden müssen, Pläne zur Medikamentenausgabe. Als das Digitallabor im April 2017 gegründet wurde, überlegte man dort, was sich daran ändern ließe. „Wir haben erkannt, dass für viele der Schritt vom Papier zu einer umfassenden Software ein Problem ist“, sagt Lauinger. „Es ging daher um eine Lösung mit niedriger Eintrittsschwelle.“ Ganz wie bei Comdirect.
Das Labor baute eine App auf, die sich auch per Tablet bedienen lässt. Die Daten aus den Papierordnern lässt das Team über die Amazon-Plattform Mechanical Turk einspeisen, die solche Aufgaben als Honorarjobs an Nutzer vergibt. Der Zuspruch für die App ist groß. Mit den Informationen, die so anfallen, will das Lab nun weiterarbeiten. „Plötzlich liegen objektivierte Daten vor“, sagt Lauinger. „Und wo Daten generiert werden, ergeben sich völlig neue Grundlagen für Geschäftsmodelle. Zum Beispiel können wir beraten, wie sich Schichtpläne optimieren lassen.“
Wie mit der Software selbst Geld verdient werden soll, ist noch nicht ausgemacht. Am Markt, so Lauinger, würden „noch unterschiedliche Erlösmodelle getestet“.
Signal Iduna: sicher rollern
Wenn Johannes Rath durch seine Berliner Büroräume führt, erlebt man erst einmal so etwas wie eine kleine Weltausstellung. Der Chief Digital Officer der Versicherungsgruppe Signal Iduna zeigt am Eingang der Signals Open Studios eine Ecke mit Produkten anderer Unternehmen, die sein Team inspirieren sollen. Ein Fairphone ist dabei, also ein Handy, das möglichst ressourcenschonend hergestellt wird, oder ein Reisekoffer mit eingebauter Powerbank für den Laptop.
Rath ist ein hoch aufgeschossener Blondschopf, der selbst aus dem Konzern kommt, kein Quereinsteiger. Sein Job: Er soll dem Unternehmen digitale Wendigkeit beibringen. Drei Instrumente stehen ihm dafür zur Verfügung: ein Innovationsteam, ein sogenannter Company-Builder und ein Fonds für Wagniskapital, in dem 100 Mio. Euro stecken.
Im Idealfall greifen diese Instrumente ineinander. So kaufte sich der Fonds beim Start-up Flash ein, das auf deutschen Straßen Elektro-Tretroller verleihen will. Später brachte dieses Investment das Lab-Team auf die Idee, eine passende Versicherung zu entwickeln. „Was genau nötig sein würde, war zu Beginn gar nicht klar“, erinnert sich Rath. Erst als die Sicherheitsdebatte um die Tretroller hochkochte, konkretisierte sich die Idee eines Versicherungskonzepts. Bei Signals hoffen sie, dass sich daraus vielleicht sogar ein neues Geschäftskonzept entwickeln lässt, etwa für ein Abrechnungsmodell, das sich an der Nutzung orientiert, wie es in anderen Ländern schon praktiziert wird.
Aus Raths Sicht ist das auch ein Vorzeigefall für die eigenen Kollegen: „Ich freue mich auf den Tag, an dem die Flash-Scooter bei uns vor der Hauptverwaltung stehen und die Leute sagen: Hey, es kann cool sein, bei einer Versicherung zu arbeiten.“
Die Beispiele zeigen: In den Laboren wird inzwischen oft sehr zielgerichtet entwickelt. Es entstehen Produkte, die im Konzern nicht mehr als Hirngespinste belächelt werden, weil sie erkennbar den Umsatz steigern können – sofern das Unternehmen bereit ist, die Ideen auch wirklich groß zu machen. „Nicht clever kleckern, sondern intelligent klotzen“, nennt das Infront-Partner Sindemann. Das aber fällt umso leichter, je enger sich ein Projekt am Geschäft des Unternehmens orientiert. „Man kann das aus Manager-Sicht durchaus nachvollziehen“, sagt Sindemann. „Die Labs werden schneller relevant, wenn sie beim Kernprodukt mitspielen.“
So wurde getestet
Bewertungskriterien für die Prüfung der Digitallabore durch Capital und Infront Consulting & Management
Insgesamt 48 Innovationsteams deutscher Unternehmen haben sich in drei Kategorien an der Studie beteiligt: Innovationen finden, entwickeln und skalieren. Die Teilnehmer konnten sich für mehr als eine Kategorie bewerben. Industrie- und Dienstleistungsunternehmen wurden getrennt betrachtet. Die Analyse erfolgte in zwei Schritten: durch Auswertung eines Onlinefragebogens und im Rahmen persönlicher Interviews. In jeder Kategorie gab es fünf Disziplinen, in denen jeweils eine Punktzahl von 1,0 bis 5,0 erreichbar war. Nur Teilnehmer mit Gesamtwertungen ab 3,0 Punkten qualifizierten sich für das Capital-Ranking. Bei Unternehmen mit gleicher Punktzahl ergab sich die Platzierung aus der zweiten Nachkomma-stelle.
Innovationen finden
In dieser Kategorie bewerteten die Experten von Infront, ob und wie Ideen entstehen und ob diese zu Konzepten reifen. Grundlage waren folgende Fragen: 1. Inwieweit wird das Innovationspotenzial ausgeschöpft? 2. Wie hoch sind Innovationsgrad und Ambition? 3. Welche Qualität haben die Ideen und wie reif sind sie zur weiteren Ausarbeitung? 4. Wie hoch sind Wille und Bereitschaft, die Ideen durchzusetzen? 5. Wie hoch ist das Tempo beim Weg von der Idee bis zum Konzept?
Innovationen entwickeln
Analysiert wurde, wie gut die Einheiten Konzepte zu Prototypen weiterentwickeln. Dabei war auch entscheidend, wie diese Prototypen am Kunden getestet und zu marktreifen Produkten und Dienstleistungen weiterentwickelt werden. Grundlage waren die Fragen: 1. Wie ausgeprägt ist die Fähigkeit, eine Idee umzusetzen? 2. Wie gut funktioniert der Bau von Prototypen? 3. Wie hoch ist der Innovationsgrad? 4. Wie hoch ist das Tempo bei der Umsetzung? 5. Wie gut funktioniert die Weiterentwicklung zum Pilotprojekt, und wie stark steht der Geschäftserfolg im Fokus?
Innovationen skalieren
In der dritten Kategorie ging es um die Frage, wie gut es den Teams gelingt, ein Produkt oder eine Dienstleistung am Markt einzuführen. Entscheidend dafür sind das Wachstum des Geschäfts, der Aufbau von Geschäfts-prozessen sowie die Konstanz. Grundlage der Bewertung waren folgende Fragen: 1. Gelingt es, für ein Produkt Wachstum zu erzielen und es international zu vermarkten? 2. Wie lange hält sich das Produkt bzw. wie hoch ist die Überlebensquote? 3. Wie hoch sind Innovationsgrad und Ambition? 4. Wie groß ist der wirtschaft-liche Erfolg? 5. Wie stabil ist das Projekt finanziert?
Gesamtergebnis
Top-Wertungen von mindestens 3,5 Punkten (= vier Sterne) wurden in 32 Fällen erzielt. Erfolgreiche Teilnehmer können ein Capital-Siegel erwerben und damit für sich werben. Genauere Informationen zu den Bedingungen dieser Siegel finden Sie hier .
Der Beitrag ist in Capital 07/2019 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop , wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes und GooglePlay
