Digilab-StudieWelche Unternehmen die besten Innovationslabore haben

Digitallabore sind die Ideenmaschinen der Konzerne
Digitallabore sind die Ideenmaschinen der KonzerneTim Lahan

Jahrmarktstimmung in Wiesloch-Walldorf. Am Konzernsitz der Heidelberger Druckmaschinen AG wuseln Hunderte Kunden durch die Vorführhalle. Es gibt Essen, in Grüppchen wird gelacht, man kennt sich in der Szene. Links und rechts sind die gewaltigen, glänzenden Druckmaschinen aufgebaut, die trotz aller Displays dieser Welt immer noch genutzt werden, um Unmengen an Papier zu bedrucken: Verpackungen, Zeitschriften, Kartons. Vor zehn Jahren musste das Unternehmen in der Krise noch Staatsbürgschaften beantragen, aber heute, beim Kundentag, wird die Zukunft ausgestellt: vernetzte Maschinen.

Eine Etage höher sitzt Tom Oelsner von der Heidelberg Digital Unit, dem noch jungen Innovationsteam des Unternehmens. Er erklärt, worum es geht. „Wir haben die größte Datenbasis für Druckmaschinen, die es in der Industrie gibt“, sagt Oelsner. „Diesen Vorteil auszuspielen ist Teil der digitalen Innovation.“

Unter Federführung des Digitallabors wurde ein Vertriebssystem eingeführt, bei dem die Maschinen nicht mehr verkauft, sondern per Abo-Modell zur Verfügung gestellt werden. Sie stehen beim Kunden, der aber nur eine monatliche Gebühr bezahlt. Zugleich wird eine Mindestleistung vereinbart. Schafft die Maschine eine höhere Effizienz, verdient Heidelberg mit, die Erträge werden geteilt. Um das zu erreichen, nutzt der Konzern die Daten, die die Anlagen sammeln. Dafür hat Oelsner mehrere Datenanalysten in sein Team geholt. Es ist ein digitales Geschäftsmodell, und es wächst schnell: Im ersten Jahr wurden bereits 30 Verträge nach dem neuen Prinzip abgeschlossen, 100 sollen es bald werden. Wenn man bedenkt, dass pro Jahr nur etwa 1000 der millionenteuren Maschinen Wiesloch-Walldorf verlassen, geht es hier um nennenswerte Umsätze.

Aber ist das, was das Labor da ins Leben gerufen hat, wirklich etwas ganz Neues? Etwas, das die eigene Branche durcheinanderrüttelt? Ist es – um ein Lieblingswort der Digitaljünger zu benutzen – disruptiv? Die Heidelberg Digital Unit ist eines von knapp 50 Digitallaboren deutscher Unternehmen, die ein Team aus Capital-Redakteuren und Mitarbeitern der Hamburger Beratung Infront Consulting & Management analysiert hat, mit Fragebögen und durch persönliche Gespräche.

Die Studie erscheint zum dritten Mal und ist die einzige Erhebung, die den Erfolg deutscher Innovationslabore misst. Diesmal folgt das Ranking einem anderen Schema: Wir unterscheiden nicht mehr nach Typen, also Acceleratoren oder Inkubatoren, sondern nach drei Entwicklungsphasen. In der Phase „Innovationen finden“ geht es um die Fähigkeit, Ideen aufzuspüren.

Mit „Innovationen entwickeln“ sind Strategien gemeint, die aus einer Idee ein ernsthaftes Projekt werden lassen. „Innovationen skalieren“ schließlich bezeichnet das Potenzial, einem Projekt breitere Märkte zu erschließen. Unterschieden wurde zudem nach Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Das Ranking erfasst alle Labore, die eine Gesamtwertung von mindestens 3,0 Punkten haben (die Methodik erklären wir am Ende des Textes).

Eine der zentralen Erkenntnisse der Auswertung: Es wird weniger wild herumexperimentiert, stattdessen kommen deutlich mehr konkrete Geschäftsmodelle zustande. Allerdings hat das auch einen Preis. „Im Grunde gilt vermehrt das Prinzip: Schuster, bleib bei deinem Leisten“, sagt Thomas Sindemann, Partner bei Infront und einer der Autoren der Studie. Statt neue Märkte zu erschließen oder den eigenen Markt durcheinanderzuwirbeln, bewegen sich die Labs meist sehr nah am Kernprodukt des Mutterunternehmens. Der Fall Heidelberg zeigt das: Es geht nicht um ein völlig neues Geschäftsfeld, sondern nach wie vor um den Absatz von Druckmaschinen, wenn auch nach neuem Modell. „Es gibt immer noch sehr gute Ideen da draußen“, sagt Sindemann. „Aber als Versicherung gegen Disruption sind die heutigen digitalen Innovationseinheiten weitgehend ungeeignet.“