ManagementWie Konzerne ihre Digitallabore erfolgreich machen können

Unter Sonnenschirmen mit bunten Plastikpapageien arbeiten Mitarbeiter des „d.lab“ der Deutschen Bahn in Frankfurt. Hier arbeitet de Bahn an den Konzepten für eine mobile Zukunfz aus Sicht der Fahrgäste.
Unter Sonnenschirmen mit bunten Plastikpapageien arbeiten Mitarbeiter des „d.lab“ der Deutschen Bahn in Frankfurt. Hier arbeitet de Bahn an den Konzepten für eine mobile Zukunfz aus Sicht der Fahrgäste.dpa

Im ersten Teil dieser Reihe: „Digital-Labs: Dead on Arrival oder Success Story“ habe ich über die Probleme gesprochen, die beim Aufsetzen von Innovationsinitiativen häufig auftreten. In diesem Teil möchte ich Lösungsvorschläge für die im ersten Teil angesprochenen Probleme präsentieren:

#1 Start unter guten Voraussetzungen

Im Zuge einer Richtungsentscheidung müssen sich Geschäftsleitung und Gesellschafter auf eine Digital-Strategie einigen, die klare Ziele für die Gesamtorganisation definiert. Im Rahmen dieser Strategie sollte der Auftrag als Suche nach neuen, vielversprechenden Opportunitäten sowie die Stärkung der eigenen Position kommuniziert werden. Die Botschaft von der Bedrohung durch digitale Spieler oder die Konkurrenz aus China mag in vielen Fällen durchaus zutreffend sein, trotzdem tendieren Innovations-Initiativen dazu auf Basis einer positiven Grundstimmung bessere Ergebnisse zu erzielen, als in einem Klima der Angst.

Anschließend können, basierend auf der Gesamtstrategie, klare, eng abgegrenzte Ziele für ein Digilab festgelegt werden, deren Erreichen anhand von Kennzahlen gemessen wird. Ist ein Ziel die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle in separaten Einheiten, dann könnten Kennzahlen für die Zielerreichung Umsatz oder externe Bewertung dieser Einheiten (in Finanzierungsrunden) sein. Ist ein Ziel hingegen die Unterstützung der digitalen Transformation, dann könnten die Anzahl mit anderen Geschäftseinheiten durchgeführter Workshops oder Kooperationen mit relevanten Start-ups Messgrößen sein.

Die Ziele müssen in jedem Fall in enger Zusammenarbeit mit den relevanten Entscheidern entwickelt und ein klares Bekenntnis zur Strategie sichergestellt werden. So kann mit der Unterstützung dieser Parteien gerechnet werden, wenn Widerstände bei der Umsetzung aufkommen. Vor allem bei auf die mittelfristige Zukunft gerichteten Initiativen ist es sehr wichtig, von Anfang an klar zu kommunizieren, dass es sich um eine Investition in die Zukunft handelt und daher nicht unmittelbar mit einer hohen Rendite zu rechnen ist. Dementsprechend müssen Ziele realistisch gefasst werden und Erwartungen innerhalb der Organisation gemanagt werden.

#2 Zum Ziel passende Organisationsform

Um die definierten Ziele zu erreichen, muss die am besten geeignete organisatorische Struktur gefunden werden. Grundsätzlich gilt: je näher die Aktivitäten des Vehikels am Kerngeschäft der Mutter sind, umso sinnvoller ist es, das Vehikel stärker an die Mutter zu binden. Je weniger Anbindung an die Mutter nützlich und sinnvoll ist, um so unabhängiger sollte das Vehikel aufgesetzt werden, um von den Vorteilen profitieren zu können, die das Start-up-Umfeld normalerweise bietet: keine Altlasten, keine starren Prozesse, dafür aber eine stark pragmatisch, unternehmerisch getriebene Unternehmenskultur. Mit Hilfe der für das Vehikel definierten Kennzahlen und den daran orientierten Anreizsystemen können Teams und Mitarbeiter dann beispielsweise über “Objectives and Key Results” effizient auf die Ziele der Organisation ausgerichtet werden.