ManagementDas sind Deutschlands beste Innovationslabore

ie Spielphase der Ideenschmieden, oft symbolisiert durch den unvermeidlichen Kickertisch, ist vorbei – es geht immer weniger um Äußerlichkeiten und immer mehr um Resultate
ie Spielphase der Ideenschmieden, oft symbolisiert durch den unvermeidlichen Kickertisch, ist vorbei – es geht immer weniger um Äußerlichkeiten und immer mehr um ResultateBen Fearnley

An einem Abend im Winter saßen die Chefs mehrerer Digitallabore in Köln. Da fragte einer: Brauchen wir Einhörner?

Die Anwesenden, allesamt Vertreter großer, traditionsreicher deutscher Konzerne, stutzten – und einige griffen erst einmal zur Wasserflasche. Die Frage traf ins Mark. Sie betraf ihr Selbstverständnis. Ist es das Ziel der sogenannten Innovationseinheiten von Unternehmen, „Einhörner“ zu schaffen – also Projekte, die so aussichtsreich sind, dass sie einmal mit 1 Mrd. Dollar oder mehr bewertet werden? Oder ist das vermessen? Geht es nicht eher darum, viele kleine Verbesserungen für die Konzerne zu erreichen? Und ein Verständnis für die Digitalisierung an sich zu entwickeln?

Die Debatte zeigt nicht zuletzt eins: Es wird ernster für die Denkschmieden und Ausprobierbuden der deutschen Unternehmen. Zwei Drittel aller Dax-Konzerne und viele Mittelständler halten sich mittlerweile solche Innovationsteams. Als Reaktion auf Facebook und Google, aber auch aus dem Gefühl heraus, dass irgendwo da draußen eine große Chance liegt. Was lange als spaßige Angelegenheit mit Sitzsäcken, Obsttellern und bunten Zetteln galt, steht nun allerdings unter schärferer Beobachtung. Die Labore müssen liefern – wenn keine Einhörner, so doch erkennbare Beiträge zum Ergebnis.

Berlin ist die wichtigste Basis für Digitallabore und Acceleratoren. Es folgen München, die Region Rhein-Ruhr, Hamburg, Frankfurt und Stuttgart. Ein Rest von 17 Prozent ist übers Land verteilt.
Berlin ist die wichtigste Basis für Digitallabore und Acceleratoren. Es folgen München, die Region Rhein-Ruhr, Hamburg, Frankfurt und Stuttgart. Ein Rest von 17 Prozent ist übers Land verteilt.

Im vergangenen Jahr hatte Capital gemeinsam mit der Hamburger Managementberatung Infront Consulting erstmals die Leistungen dieser Digitallabore unter die Lupe genommen und bewertet. Nun folgt die zweite, noch größere und intensivere Analyse. Ausschlaggebend waren diesmal nicht nur die Selbstauskunft der Teams, sondern auch ausgedehnte Gespräche mit Mitarbeitern und Besuche in ihren Büros. Geprüft wurden Acceleratoren, also Einheiten, die gezielt nach passenden Start-ups suchen, reine Innovation-Labs sowie als neue Kategorie Company-Builder, die für den Konzern neue Unternehmen in die Welt setzen sollen. Das Ergebnis ist ein Ranking aller Labore, die bei einem Höchstwert von 5,0 eine Gesamtwertung von 3,0 oder besser erreicht haben. Fast 60 Teams haben insgesamt an der Studie teilgenommen, annähernd doppelt so viele wie im Vorjahr.

Wer mit den Laborchefs und ihren Vorgesetzten in den Unternehmen spricht, merkt vor allem, dass die Erwartungshaltung steigt. „Die Konzerne trimmen die Labore zunehmend darauf, mehr Ergebnisse zu liefern“, sagt Thomas Sindemann, Partner bei Infront und Leiter der Studie. „Denn der Wertbeitrag zum Geschäft ist bisher noch gering.“

Der Welpenschutz greift also nicht mehr. In vielen Büros ist das auch optisch zu erkennen. Die Kickertische sind verschwunden oder stehen verwaist auf dem Flur. Dafür wird schlicht mehr gearbeitet. Das Büro der Daimler-Einheit Digital Life in Stuttgart-Untertürkheim zum Beispiel liegt gleich neben der Werkklinik – und sieht auch ungefähr so aus: weiße Wände, kein Schnickschnack, Arbeitsplätze, Punkt. „Es wird schärfer nachgefragt, was da eigentlich genau läuft“, sagt Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. „Die Zügel werden angezogen.“

Castingshow im Konzern

Die neue Ernsthaftigkeit trägt Früchte, wenn auch noch keine großen. Fast alle Labore, die sich in der Bestenliste finden, können konkrete Produkte vorweisen, die sie auf den Weg gebracht haben, oder Start-ups, die für den Konzern neue Dienstleistungen vorantreiben. Beispiele? Ein Fenster mit integrierter Alarmanlage beim Polymerverarbeiter Rehau. Eine Tracking-Box für Lastwagen beim Autozulieferer BPW. Intelligente Straßenlaternen beim Energiekonzern EnBW.

All das erfindet nicht die Welt neu. Vieles ist eher im Bereich Prozessoptimierung zu verorten, den deutsche Konzerne im Grunde seit Jahrzehnten gut beherrschen. Aber es ist kaum zu leugnen, dass bei den Unternehmen etwas in Bewegung geraten ist – und dass die Bewegung ansteckend wirkt. „Es wird vermutlich eine Zweiteilung geben“, sagt Studienleiter Sindemann: „Die einen Labore werden sich um Produkt- und Prozessentwicklung kümmern – das muss eng mit dem Kerngeschäft verknüpft sein. Die anderen kümmern sich um neue Geschäftsmodelle.“