InterviewWie Kasper Rorsted Adidas oben halten will

Adidas-Cef Kasper Rorsted
Kasper Rorsted, 55, führt Adidas seit Oktober 2016 – mit Pulli und Jeans. Vorher bei Henkel trug der Däne Anzug und SchlipsJan Philip Welchering

Capital: Herr Rorsted, was ist die Steigerung von Zenit?

Kasper Rorsted: Wie meinen Sie das?

Als Sie Adidas übernommen haben, war der Konzern auf einem gefühlten Gipfel. Ihre Aufgabe ist also nicht leicht: Es reicht nicht, auf dem Zenit zu bleiben, Sie müssen weiterklettern. Das muss eine Bürde sein.

Umsatz von AdidasSo habe ich das nie gesehen. Jedes Unternehmen kann man verbessern, selbst sehr erfolgreiche. Auch bei Adidas sehe ich viele Dinge, die man verbessern muss. Das ist keine Kritik, nur eine Feststellung.

Empfinden Sie die herausragenden Zahlen Ihres Vorgängers Herbert Hainer nicht als Last?

Nein, überhaupt nicht. Denn wir wachsen ja weiter zweistellig. Nach den Rekordzahlen 2016 sind wir 2017 beim Umsatz währungsbereinigt erneut um 16 Prozent gewachsen, der Gewinn ist um fast ein Drittel auf 1,4 Mrd. Euro gestiegen.

Die Frage ist ja immer, ob man in dem Tempo weiterwachsen kann. Bei einem Sanierungsfall wäre für einen CEO die Aufgabe klarer …

Nettogewinn von AdidasNatürlich ist es einfacher, eine Firma, die in Schieflage ist, zu drehen, als eine erfolgreiche, erfolgreich zu halten. Adidas ist von Herbert sehr gut geführt worden, dennoch gibt es genügend Aufgaben und Baustellen, die man anpacken kann.

Zum Beispiel?

In den USA wachsen wir, aber unser Marktanteil ist viel zu klein. Auch digital sind wir längst nicht da, wo wir sein wollen. Unsere Marge ist halb so groß wie die von Nike – also müssen wir an unserer Profitabilität arbeiten. Auch bei Frauen in Führungspositionen haben wir Nachholbedarf. Wenn ich Adidas einmal wieder verlasse, hoffe ich, dass das Unternehmen in einem noch besseren Zustand ist. Aber auch dann wird mein Nachfolger wieder Dinge verbessern.

Wie halten Sie angesichts der immer neuen Rekordzahlen die Spannung in der Belegschaft?

Das ist in der Tat eine schwierige Frage – denn die größte Gefahr für erfolgreiche Unternehmen ist, dass sie selbstzufrieden werden. Sie denken dann, dass sie besser sind als alle anderen, und das ist oft der Anfang vom Abstieg. Da muss man als CEO die Balance finden: ausreichend loben – aber auch Kritik üben. Sich über den Erfolg freuen, aber nicht von der Euphorie mitreißen lassen und demütig bleiben. Und man muss darauf bestehen, dass man etwas ändern will. Denn wenn man nur über Erfolg redet, redet man auch Dinge schön, die nicht gut laufen. Lediglich die Differenzierung von Erfolg bringt auf Dauer Erfolg.

Wie gelingt Ihnen das?

Durch Fakten. Wenn Sie nur allgemein sagen: „Wir müssen besser werden“, passiert nichts. Man muss konkret werden. Zum Beispiel: Unser Marktanteil in den USA ist zu niedrig – was also können wir tun? Es gibt einen guten englischen Lehrsatz: „Identify the gap and close the gap.“ Wenn man es nicht kann, muss man sich von Geschäften trennen – was wir bei Adidas auch getan haben. Unser Golfgeschäft Taylormade und die Eishockeysparte CCM haben wir verkauft.

Machen wir mal ein kleines Rollenspiel: Ich bin Manager bei Adidas, in einem Markt, der gerade um zehn Prozent gewachsen ist. Ich sage Ihnen: Herr Rorsted, ich weiß nicht, was ich noch tun soll. Zehn Prozent plus, das reicht doch.

Ich würde fragen: In welchen Kanälen sind Sie gewachsen? Im Großhandel, im Fachhandel oder online? Haben wir Marktanteile im Fußball, Tennis oder Training gewonnen? Sind Sie nur gewachsen oder auch profitabler geworden? Wer ist Ihr Nachfolger? Haben Sie eine Nachfolgerin? Sie sehen, man kann auch bei zehn Prozent Wachstum noch jede Menge Fragen stellen und immer weiter bohren. Und das tue ich.

Hören Sie denn von Kollegen solche „Wie weiterwachsen?“-Sätze?

Natürlich, das ist doch menschlich.

Wie stellen Sie sicher, dass die Leute nicht auf Durchzug stellen?

Adidas-Fußballschuh
Das Fußballgeschäft ist für Adidas immer noch
der wichtigste Umsatzbringer

Sie müssen sie emotional und rational mitreißen. Emotional mit der Botschaft: Kein Fortschritt ist Rückschritt. Da packen Sie viele Menschen bei ihrem Ehrgeiz. Die rationale Seite konzentriert sich auf die Realität und analysiert die Lage. Man hört oft Ausreden wie: Der Preis der Rohstoffe ist schuld. Oder: Der schwache Dollar ist schuld. Das lasse ich nicht durchgehen.

Adidas hat als Marke einen großen Lauf – vor einigen Jahren noch galt sie als angestaubt und uncool. Wie dreht man eine Marke?

Ein Grund für Erfolg ist oft fehlender Erfolg in der Vergangenheit. Das war der Treiber und hat uns ermutigt, Dinge zu wagen, die man sonst nicht wagt. Wir haben die Strategie auf den Kopf gestellt, haben die Art und Weise, wie Adidas Produkte an den Markt bringt, radikal geändert.

Können Sie an einem Produkt erklären, was der Kern des aktuellen Erfolgs von Adidas war?

Nein. Der Kern unseres Erfolgs war, dass es keinen Kern gab – es war eine Fülle von Produkten. Nehmen Sie unseren Ultraboost (Rorsted hebt sein Bein und legt den Schuh auf den Tisch). Der ist aus Ocean Plastic, also aus Plastik, das am oder im Meer gefunden wurde. Für das Material eines Schuhpaars wurden im Schnitt elf Flaschen recycelt. Die Sohlen sind von Continental. So etwas gab es vor zwei Jahren nicht. Heute können Sie den Schuh zu jeder Party anziehen.

Aber ist das nicht einfach eine normale Innovation?

Ja, aber wir sind viel breiter aufgestellt. Wenn früher ein Schuh nicht lief, hat das ganze Unternehmen das sofort gespürt. Das ist heute anders. Wir sind auch neue Kooperationen eingegangen wie 2013 mit BASF bei der Entwicklung von Boost. Oder mit dem Rapper Kanye West, mit dem wir die Streetwear-Marke Yeezy aufgebaut haben. Hinzu kommen Schuhe wie Stan Smith und Superstar, die wir erfolgreich wiederbelebt haben.

Wenn man als Marke wieder cool ist – wie hält man das Momentum?

Indem man den Erfolg immer wieder infrage stellt und sich nicht auf die Schulter klopft und sagt: Das lief super.

Betreffen diese neuen Strategien nur Marken und Modelle?

Nein. Nehmen Sie unser hohes Investment in E-Commerce. Wir haben uns das Ziel gesetzt, 4 Mrd. Euro Umsatz auf eigenen digitalen Kanälen zu schaffen. Das hat nicht alle Händler gefreut, dennoch haben wir es gemacht. E-Commerce wird weiter zunehmen, und entweder wir kannibalisieren den Markt – oder wir werden kannibalisiert.

Sehen Sie keine Grenzen Ihres Wachstums?

Wir wissen, dass das derzeitige Tempo unseres Wachstums nicht auf Dauer so weitergeht. 20 bis 30 Prozent pro Jahr sind ja unrealistisch. Bis 2020 aber werden wir weiter stark wachsen – unsere Industrie ist eine Wachstumsindustrie. Die meisten Leute haben heute nicht ein oder zwei Paar Sneaker im Schrank, sondern fünf bis sechs. Uns spielen zwei Trends in die Hände: Die Leute sind heute legerer angezogen, auch im Büro. Und sie treiben mehr Sport, weil sie sich fit halten wollen.

Kann es sein, dass die Kleidung im Büro wieder formeller wird und alle ihre Schlipse wieder anziehen?

Nein, die junge Generation wird sich weiter so locker anziehen. Ich habe früher jeden Tag Anzug, Schlips und schwarze Schuhe getragen. Und was habe ich abends als Erstes gemacht? Die schwarzen Schuhe ausgezogen. Jetzt trage ich Sneaker und liebe es.

Derzeit gehen alle Hersteller eifrig in die Archive und „entdecken“ ihre Klassiker. Ist diese Strategie nicht irgendwann ausgelutscht?

Wir haben noch sehr viele Modelle in den Archiven. Aber man muss die originals immer mit genügend neuen Modellen flankieren. Nehmen Sie unseren 3D-Schuh, den Sie individuell gestalten können. Oder Sie kombinieren neu: In den Stan Smith etwa haben wir die Boost-Technologie eingebaut.

Reichen Schuh- und Sportbekleidung denn für die Zukunft – oder muss Adidas noch in ganz andere Bereiche expandieren?

Man darf nie seinen Kern verlassen. Wer das tut, überlebt im Markt oft nicht. Unser Kern wird sich nicht ändern – was sich ändert, sind Technologien, Vertriebskanäle, die Kommunikation mit dem Kunden.

Beim Vertrieb lauern ja auch viele Konflikte. Manche Modelle, etwa die Originals, werden nicht mehr über Händler wie Sportscheck, sondern über eigene Adidas-Stores oder die Website vertrieben. Wollen Sie den Handel aushebeln?

Nein, die Händler bleiben der wichtigste Absatzkanal, mit ihnen machen wir mehr als 70 Prozent unserer Verkäufe. Trotzdem müssen wir da sein, wo die Kunden sind. Und die sind immer öfter online oder mobil. Also investieren wir, mal allein, mal gemeinsam mit Händlern. Die leiden nur, wenn sie kein Online-Angebot haben. Überleben werden die, die groß sind, die digital gut aufgestellt sind – und die Spezialisten.

Wie haben sich Ihr Leben und Alltag im Vergleich zu Henkel geändert?

Der Ablauf ist ähnlich. Ich stehe immer noch früh auf, mache um 6 Uhr Sport und bin am liebsten so bis 18 Uhr im Büro. Und ich bin rund 160 Tage im Jahr unterwegs.

Halten Sie den Sport auch durch, wenn Sie ein Geschäftsessen haben, das bis Mitternacht geht?

Kasper Rorsted schießt einen Fußball
Als Jugendlicher war Kasper Rorsted dänischer
Handball-Nationalspieler – aber mit dem Fuß kann
es der Bayern-Fan auch

Die gehen nicht so lange. Ich gehe früher weg, am liebsten so um 21 Uhr. Ich will morgens ausgeschlafen sein. Ich bin ein Morgenmensch, da kann ich viel wegarbeiten. Als Chef hat man auch eine Vorbildfunktion: Wenn ich früh arbeite, zwinge ich keinen zu kommen, aber wenn ich abends lange bleibe, fühlen sich andere genötigt, das auch zu tun. Ich könnte Meetings auf Abende legen, da wäre ich aber kein guter Vorgesetzter. Man darf als Chef nicht immer der Letzte im Büro sein.

Kommen wir zu den Baustellen von Adidas …

… sehen Sie? Das habe ich vorhin gesagt: Baustellen gibt es immer, auch bei erfolgreichen Unternehmen.

Zum Beispiel die Großbaustelle Reebok. Nervt Sie die Frage danach eigentlich schon?

Nein, fragen Sie.

Was ist das Problem von Reebok? Warum tut sich Adidas so schwer damit, diese Marke zurück in die Spur zu bringen?

Das Kernproblem von Reebok ist, dass wir die Marke jahrelang vernachlässigt haben. Es ist wie in einer Familie, in der es ein großes und ein sehr kleines Kind gibt. Bei uns hat sich die Familie auf das große Kind konzentriert und das kleine vernachlässigt – ohne dass uns das große Schmerzen bereitet hätte.

Und jetzt ist das kleine Kind schwer erziehbar …

Nein, es dauert nur länger. Wenn man ein Kind lange nicht erzogen hat, dauert es ein bisschen, bis es wieder Orientierung hat.

Sie werden es also nicht zur Adoption freigeben?

Wenn ich das geplant hätte, dann hätte ich es schon im Oktober 2016 gemacht. Damals hatten mich viele dazu gedrängt. Und heute bin ich nicht schlauer als vor einem Jahr. Ich bin überzeugt, dass die Marke eine gute Substanz hat. Und Reebok ist in den Märkten außerhalb der USA gut positioniert. Das Hauptproblem der Marke ist Amerika. Dort haben wir eine Generation von Kunden verpasst. Das müssen wir umdrehen. Aber über Nacht bekommen wir das nicht hin.

Wie wollen Sie den Turnaround schaffen?

Wir haben bei Reebok drei Baustellen definiert, an denen wir hart arbeiten müssen. Eine ist Wachstum in Amerika. Die zweite ist Profitabilität der Marke insgesamt. Und die dritte heißt Markenbegehrlichkeit. Dafür haben wir einen Plan mit dem Namen „Muscle Up“ aufgestellt, mit klaren Zielen. Ich bin regelmäßig bei Reebok, um zu schauen, wo wir vorankommen und wo es noch hakt.

Was passiert, wenn die Muskeln bei Reebok nicht so schnell wachsen, wie es der Plan vorsieht?

In der Wirtschaft gibt es eine klare Spielregel: Alle müssen Leistung bringen. Wenn jemand keine Leistung bringt, ist er nicht mehr lange da. Das fängt übrigens bei mir an. In einem Unternehmen gibt es kein Freibier. Zur Not muss man einen Schlussstrich ziehen. Das gilt nicht nur für Reebok, sondern auch für Mitarbeiter, Länder oder Produkte.

Ist der ewige Vergleich mit Nike anstrengend für Sie?

Der Vergleich ist für mich irrelevant.

Meinen Sie das ernst?

Natürlich. Und ich sage Ihnen auch, warum. Nike und Adidas haben zusammen einen Marktanteil von weniger als 25 Prozent. Das heißt: Mehr als 75 Prozent werden von ganz anderen Unternehmen kontrolliert. Deshalb dürfen wir uns nicht nur mit einem Wettbewerber vergleichen. Wir müssen ständig unseren Marktanteil steigern und unsere Profitabilität erhöhen. Wenn wir sagen würden, Nike ist der einzige Feind, wäre das gefährlich. Unser Geschäft ist kein Tennisspiel.

Das heißt: Ihr Konkurrent ist jede andere Sportmarke?

Strategisch sehe ich auch Unternehmen wie Zara als Mitbewerber. Ich sehe mit Bewunderung, wie sich diese Marke entwickelt hat. Zara hat ein sehr gutes Konzept, eine extrem gute Lieferkette, kommt bei jungen Konsumenten an und bietet gute Produkte zu günstigen Preisen an. Davon können wir lernen.

Wie wichtig ist heute noch Herzogenaurach für die globale Sportmarke Adidas?

Herzogenaurach ist der Ort, an dem Adidas geboren wurde. Für mich ist zentral, dass Adidas eine Geschichte hat, die uns anders macht: die beiden Dassler-Brüder, Olympia 1936, die Fußball-WM 1954, Muhammad Ali. Wenn wir aus Herzogenaurach weggingen, würden wir diesen Teil unserer DNA entfernen. Also werden wir nie weggehen. Nie.

Haben Sie keine Probleme, Talente in die Provinz zu bekommen?

Unser Durchschnittsalter liegt um die 30. Die Leute, die zu uns kommen, suchen nicht nur eine Arbeit. Sie suchen einen Lebensstil und einen Sinn. Die Atmosphäre bei uns ist fast wie an der Universität, mit vielen jungen Leuten, sehr international. Wir bekommen im Jahr mehr als eine Million Bewerbungen. Die Rekrutierung ist für uns deshalb überhaupt kein Problem.

Die Sporthersteller sind durch die Digitalisierung doppelt unter Druck: im Vertrieb, aber auch im Marketing. Adidas hat in neue Technologien wie 3D-Druck und ins Marketing investiert. Wo stehen Sie bei der Digitalisierung?

Verglichen mit anderen Branchen wie der Auto-, Luftfahrt- oder Elektronikbranche steht die Digitalisierung beim Design und der Herstellung noch ziemlich am Anfang. Deshalb brauchen wir in diesem Bereich neue Kompetenzen.

Und im Marketing?

In der digitalen Kommunikation mit dem Konsumenten sind wir schon weit gekommen. Unsere Branche hat einen großen Vorteil: Unsere Mitarbeiter sind fast alle mit der Digitalisierung aufgewachsen. Deshalb gibt es bei Adidas viele digitale Projekte, die von den Mitarbeitern selbst angeschoben werden. Aber klar ist auch: Wenn wir die Digitalisierung falsch machen, bekommen wir enorme Probleme.

Deshalb löst die Digitalisierung ja in vielen Unternehmen Ängste aus.

Wir sehen die Digitalisierung eindeutig als Chance. Das liegt bei unserer Altersstruktur auch nahe. Viele Mitarbeiter fordern uns in der Konzernspitze sogar auf: Treibt das voran! Klar ist aber auch, dass wir für die Digitalisierung eine neue Art von Mitarbeitern brauchen. Wir wollen die Nerds aus Berlin nach Herzogenaurach holen – oder nach Amsterdam, wo wir ein großes Entwicklungszentrum haben. Neulich habe ich bei einem Salesforce-Event gesprochen. Da habe ich den Leuten gesagt: Wenn jemand einen guten Job außerhalb der Tech-Industrie sucht, kann er zu uns kommen.

Hat sich jemand gemeldet?

Ja, 200. Innerhalb einer Woche.

Womit locken Sie? Mit der Marke? Oder mit Geld?

Eines darf man nicht unterschätzen: Natürlich ist es cool, in der Tech-Branche zu arbeiten, aber viele dort vermissen nicht digitale Produkte. Unser Vorteil ist, dass wir unseren Mitarbeitern ein digitales Umfeld anbieten können, aber wir bieten auch ein cooles Produkt. Die meisten Leute kommen nicht wegen des Geldes zu uns. Sie kommen, weil sie von der Marke begeistert sind. Was das Digitale angeht, sind wir ja noch ein relativ junges Unternehmen – auch wenn wir circa 1,5 Mrd. Euro Umsatz online machen. Für die Digitalleute haben wir einen separaten Einstellungsprozess. Bei diesen Mitarbeitern stehen wir nicht im Wettbewerb mit den Nikes oder Pumas dieser Welt, sondern mit der Start-up-Szene in Berlin.

Viele Konzerne haben deshalb Digitallabore in Berlin. Planen Sie auch, eines aufzumachen?

Nein. Es ist für uns besser, wenn wir unsere Mitarbeiter an wenigen großen Standorten konzentrieren: Herzogenaurach, Amsterdam, Portland, wo unser US-Headquarter liegt, und Schanghai.

In den USA ist im September ein dunkles Kapitel von Adidas bekannt geworden. Ein Top-Manager wurde verhaftet, weil er Basketball-Talente geschmiert haben soll, damit sie für die Marke werben. Was hat das im Konzern ausgelöst?

Ich kann nicht in die Details gehen. Die Ermittlungen laufen noch. Was ich sagen kann, ist, dass es laut Anklage um eine Größenordnung von 250.000 Dollar geht. Basketball macht gerade einmal 1,7 Prozent des Gesamtumsatzes von Adidas aus. Bis jetzt hat dieser Fall keinerlei Einfluss auf unser Geschäft.

Also alles halb so wild?

Wir nehmen den Fall sehr ernst. Viele im Konzern waren sehr enttäuscht, dass so etwas bei uns passieren kann. Ich auch. Als die Vorwürfe gegen unseren Mitarbeiter bekannt geworden sind, haben wir eine Taskforce gegründet, mit mir an der Spitze. Wir sprechen dreimal in der Woche. Darüber hinaus haben wir externe Anwälte ins Haus geholt, die eine umfassende Untersuchung durchführen. Wir werden alles lückenlos aufklären und mit den US-Behörden kooperieren.

Zeigen solche Fälle nicht auch, dass der Kampf der Sportartikelhersteller um Talente und Ausrüsterdeals außer Kontrolle geraten ist?

Nein. Zwischen den Sportartikelherstellern gab es schon immer Wettbewerb. Ich glaube nicht, dass das der Auslöser war.

Wie sehen Sie das Wettrüsten der Konzerne um die prominentesten Sportler und Teams? Auch Adidas treibt die Spirale kräftig an.

Die Welt hat sich in den letzten fünf bis zehn Jahren grundsätzlich geändert. Sportidole sind nicht mehr regional oder national, sondern global. Deshalb fließt heute viel mehr Geld an viel weniger Top-Vereine oder Idole als früher. Schauen Sie sich an, welche Trikots in China verkauft werden: Manchester United, Real Madrid, Bayern München. Das Wettrennen um diese Spitzenteams wird sich weiter beschleunigen. Aber unser Marketing-Etat ist im Vergleich zum Umsatz in den vergangenen zehn Jahren nicht gewachsen. Der liegt in der Branche bei etwa zwölf Prozent. Was sich geändert hat, ist die Verteilung des Geldes.

Das heißt: Ein paar Großclubs bekommen das meiste.

Richtig. Wobei wir sehen, dass die größten Investments für uns auch von der Rendite her die besten sind.

Lässt sich ein Investment wie bei Real Madrid, wo Adidas als Ausrüster mehr als 100 Mio. Euro im Jahr bezahlt, überhaupt refinanzieren?

Sonst würden wir es nicht machen. Aber natürlich kommen diese Summen irgendwann an Grenzen. Ich glaube, dass wir da einen Höchstpunkt erreicht haben. Die Summen werden aber auch nicht wieder deutlich sinken.

Beim DFB haben Sie für die Nationalmannschaft bislang etwa 25 Mio. Euro im Jahr bezahlt. Ab 2019 wird es mehr als doppelt so viel sein. Glauben Sie wirklich, dass Sie künftig doppelt so viele Trikots verkaufen können?

Wir werden ständig mehr DFB-Trikots verkaufen. Die großen Fußballnationen werden heute als globale Marke gesehen. Das war vor zehn Jahren völlig anders. Deshalb können wir in China und anderen Märkten heute viel mehr DFB-Trikots verkaufen als früher. Dieser Trend wird sich noch verstärken.

Adidas ist Aktionär bei Bayern München. Können Sie sich direkte Kapitalbeteiligungen an anderen Clubs vorstellen – etwa in anderen Sportarten oder anderen Ländern?

Man soll nie nie sagen. Aber ich kann mir weitere Beteiligungen schwer vorstellen. Wir haben sehr viele Partner in verschiedenen Sportarten. Sobald wir uns an bestimmten Vereinen beteiligen, würden wir vielleicht nicht mehr die nötige Neutralität haben. Deshalb sitzt auch mein Vorgänger Herbert Hainer für Adidas im Aufsichtsrat der Bayern. Ich selbst halte mich da raus, weil ich es wichtig finde, die Neutralität zu wahren. Außerdem kann ich so die Bayern-Spiele ganz entspannt als Fan genießen.