Interview„Marken einzumotten ist leicht, eine neue aufzubauen wird stetig schwieriger“

Seit 2020 ist Stephan Kemen CEO des BEauty-Unternehmens Mäurer & Wirtz aus Stollberg.
Seit 2020 ist Stephan Kemen CEO des BEauty-Unternehmens Mäurer & Wirtz aus Stollberg.Mäurer & Wirtz

Seit 2020 gibt der gebürtige Aachener Stephan Kemen beim deutschen Parfümhersteller Mäurer & Wirtz die Strategie vor. Während der Name des 1845 gegründeten Unternehmens vermutlich nicht jedem sofort ein Begriff ist, kennt die Duftbestseller jeder: 4711, Tabac, Baldessarini, Tosca … und viele mehr.

In diesem Herbst wagt man sich in Stolberg mit einem ganz neuen, auf den Luxusmarkt schielenden Konzept aus der Deckung: „Les Destinations“, quasi Fernweh in a bottle und damit  passend zum großen Urlaubs-Nachholbedarf vieler Menschen. Im Interview erläutert CEO Stephan Kemen die Hintergründe dieses strategischen Schrittes und gibt Einblicke in das Management von allseits bekannten aber zum Teil auch schon recht betagten Marken. Fragen, mit denen sich der Marketingprofi mit Karrierestationen bei L’Oréal. LVMH, Coty und VOX bestens auskennt. Jetzt also ein kleiner Crashkurs zum Thema „Ist da noch Profit-Musik drin oder kann das weg?“, fokussiert auf die Beauty-Branche.

Stephan Kemen, mal Hand aufs Herz: Haben Sie die Namen 4711, Tabac, Irisch Moos, Nonchalance und Tosca in Begeisterung versetzt, als Sie 2014 zu Mäurer & Wirtz kamen?

STEPHAN KEMEN: Damals kannte ich neben 4711 eigentlich nur Tabac, der Bekanntheitsgrad ist ja jeweils enorm. Das kann man von zwei Seiten sehen. Einerseits kennen Millionen von Menschen diese Marken, mehr noch, sie verknüpfen positive Erinnerungen damit, oft an die geliebten Großeltern. Diese emotionale Verankerung ist praktisch unbezahlbar und erklärtes Ziel nahezu jeder Produktstrategie. Die Kehrseite der Medaille, und darauf spielt ja Ihre Frage an, ist, dass die Enkelgeneration beispielsweise Tabac nicht so interessant und die Markenwelt kaum erstrebenswert findet. Da beginnt dann unser Job, hier einen Imagewandel zu schaffen. Mit Initiativen wie beispielsweise 4711 Acqua Colonia oder Remix Cologne gelingt uns dies schon seit Jahren sehr erfolgreich. Übrigens besteht das Erfordernis einer Markenverjüngung vor allem in Deutschland, denn international ist die Zielgruppe deutlich breiter. Kein Zufall, dass weltweit alle fünf Sekunden ein Tabac-Produkt gekauft wird.

Trotzdem: Sie haben bei Coty und L’Oréal gearbeitet, da sind klingende Namen wie Calvin Klein, Gucci, Armani und Lancôme an der Tagesordnung. Will man nicht lieber unter solchen Logos als Manager brillieren?

Nicht zwingend, denn für jemanden wie mich, der Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing studiert hat, sind gerade „heritage brands“, die es abzustauben und attraktiv zu machen gilt, eine fantastische Herausforderung. Und zwar ohne, dass ständig ein Headquarter aus New York oder Paris Vorgaben macht. Wir haben alles in der Hand: die globale Unternehmensstrategie, die Konzeption neuer Düfte, die gesamte Design-Identität, die Herstellung und die Kommunikation. Das ist natürlich eine große Herausforderung, aber bisher hat sich jeder Mitarbeiter, den wir einstellen, mächtig darauf gefreut. Nebenbei bemerkt führen wir über die Traditionsmarken hinaus zahlreiche Lizenzmarken im Lifestyle-Segment, weshalb unsere Arbeit unserem Portfolio entsprechend vielfältig ist.

Der neue Duft „4711 Acqua Colonia Intense Refreshing Lagoons of Laos“
Der neue Duft „4711 Acqua Colonia Intense Refreshing Lagoons of Laos“

Wie ist es mit Irisch Moos, mit Tosca und Nonchalance, wie groß ist Ihr Turnaround-Ehrgeiz da? Oder läuft das einfach mit, solange die Lukrativität stimmt?

Wir investieren hier nicht proaktiv, behalten sie aber als sehr wichtige Marken immer auf dem Schirm und kümmern uns weiter um sie, auf kleinerer Flamme. Generell stört mich diese Fixierung auf die Jungen und Wilden, auf die so viele Neuheiten und Werbemaßnahmen abzielen. Vernachlässigt wird dabei nämlich die stetig wachsende und enorm finanzstarke Käufergruppe der Über-55-Jährigen. Und genau für diese Zielgruppe sind die erwähnten Marken und Produkte interessant.

Wie entscheidet man eigentlich, wie viel Mühe eine Marke noch wert ist? Wo verläuft die Grenze zwischen Oldtimer und Schrottplatz?

Das ist ein sehr schmaler Grat. Jede Marke und jedes Produkt haben einen bestimmten Lebenszyklus, den man aber nur selten exakt vorhersehen kann. Mancher Lancierung geht nach sechs Monaten die Puste aus, dagegen gibt es 4711 Echt Kölnisch Wasser bereits seit rund 230 Jahren. Unser Job ist es, diesen Lebenszyklus durch die richtigen Begleitmaßnahmen so weit wie möglich zu verlängern. „Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit“, dieses Sprichwort fast die Aufgabe wunderbar zusammen. Der schwierigste Teil daran ist aber, auf aktuelle Trends und Bedürfnisse einzugehen, ohne sich zu sehr zu verbiegen oder zu weit vom Markenkern zu entfernen. Wer das professionell und dauerhaft betreibt, wird auch immer die richtige Antwort auf die Frage wissen: „Lohnt sich eine weitere Investition oder nicht?“

Wo ist jede Liebesmüh vergebens?

Das entscheidet der Konsument. Was er nicht mehr relevant findet und kauft, schmeißt der Handel raus. So einfach und hart ist das. Bis dahin aber kann und sollte man als Marke alles versuchen, was sinnvoll erscheint.

Sie haben Ihre neue Position als CEO mitten im Lockdown antreten müssen. Wie hat das Ihre Strategie verändert, was steht auf der Agenda ganz oben?

Wir wollen uns weiter internationalisieren, das Angebot diversifizieren und noch mehr Gas mit dem eigenen E-Commerce wie auch auf Plattformen von Partnern geben. Besondere Priorität legen wir auf die Fokusmärkte, wo wir unsere starke Position ausbauen werden. Dazu gehören aktuell die DACH-Region, Benelux, China, Russland und Osteuropa. Ein Vorgehen, das bereits Früchte trägt, denn wir konnten innerhalb eines Jahres den Anteil des internationalen Umsatzes verdoppeln. Im Onlinegeschäft haben wir trotz Corona-Pandemie personell weiter aufgestockt und eine ambitionierte Roadmap bis 2025 formuliert. Der E-Commerce ist dabei mehr als ein Absatzweg, wobei wir mit einer Verdreifachung des Umsatzes seit 2018 durchaus zufrieden sind, er dient zudem als Motor für die digitale Transformation des Unternehmens. Daten sammeln, sinnvoll und professionell auswerten und für das weitere Vorgehen nutzen, das ist Pflicht und Kür.

Seit Monaten erleben wir in der Kosmetikbranche eine deutliche Zunahme von M&As. In welcher Position sehen Sie Mäurer & Wirtz: als Kaufinteressent, Verkäufer oder Übernahmekandidat?

Ich möchte das so beantworten: Ja, wir beobachten alle Märkte, auf denen wir aktiv sind, sehr genau, und sind durchaus bereit für eine Erweiterung des Portfolios durch zu uns passende etablierte Marken mit signifikantem Umsatz. Das müssen nicht unbedingt Marken aus unserem Kerngeschäft sein, sondern können durchaus Marken sein, die zur Diversifikation unseres Portfolios beitragen. Überdies entwickeln wir neue Eigenmarken, wie Les Destinations, mit der wir uns aktuell den Nischenmarkt erschließen, oder schaffen neue Duftmarken in Zusammenarbeit mit Prominenten, Influencern oder Fashion-Labels.

Viele Parfüms funktionieren selbst, nachdem die namengebende Persönlichkeit verstorben oder das Modehaus dahinter Bankrott ist. Was ist das Geheimnis?

Oft sind das Marken mit extrem starker Identität und Bekanntheit, deren Bild in den Köpfen der Käufer alle Zäsuren überdauert. Da fällt sicherlich jedem sofort Karl Lagerfeld ein, dessen Profil allein schon Wiedererkennungswert hat. So eine Ikone hat nahezu kein Verfallsdatum. Der Weg dorthin ist aber ungemein lang, anstrengend und schwer vorhersehbar. In unserem Portfolio trifft das etwa auf Otto Kern zu, der seit fast vier Jahren nicht mehr lebt, was jedoch zu keinem Abbruch der Umsatzzahlen der Düfte geführt hat.

„Costa Rica“ von Les Destinations, einer neuen Parfümmarke von Mäurer & Wirtz.
„Costa Rica“ von Les Destinations, einer neuen Parfümmarke von Mäurer & Wirtz.

Wie legt man fest, ob eine Komplettrenovierung nötig hat oder bloß Verpackung und Werbekampagne aufgehübscht werden müssen?

Das bedarf zunächst einer umfangreichen, intensiven Analyse, für die man sich im Team wirklich Zeit nehmen muss. Da wird meist schnell deutlich, ob ein Facelift reicht oder weitreichendere Maßnahmen ergriffen werden müssen. Ein gutes Beispiel ist 4711 Echt Kölnisch Wasser, ein Duft, den viele von uns von älteren Verwandten kennen. Der Bekanntheitsgrad liegt regelmäßig bei über 90 Prozent, davon träumt man im Marketing. Nur: Daran haftet eben auch das Bild von der Großmutter, die es benutzt hat. Wir haben dann speziell die 18- bis 35-Jährigen befragt und sofort schmolz die Zahl derer, die „Ja, kenne ich“ antworteten, auf um die 50 Prozent dahin. Da es einfacher ist, eine neue Marke zu positionieren als ein bestehendes Image umzukrempeln, haben wir 2018 die Linie 4711 Remix Cologne gestartet, die das von Mode und Musik geprägte Lebensgefühl einer jüngeren Zielgruppe einfängt. Mit großem Erfolg.

Wünscht man sich in einem solchen Prozess vor allem den Input von Kollegen oder braucht es die Außenperspektive gegen Betriebsblindheit?

In meinen Augen ist die Balance zwischen beidem wichtig und richtig. Ich bin ein erklärter Freund von Reflexion und kritischem Hinterfragen, und das geht nicht ausschließlich innerhalb einer Firma. Ich will immer möglichst viel zuhören und die Standpunkte anderer Menschen verstehen, um auf dieser Basis eventuell gezielt Gegenargumente vorbringen zu können oder die Anregungen in unsere Arbeit einfließen zu lassen. Mit meinen 38 Jahren stehe ich ohnehin zwischen den Käufergenerationen, die für uns beide wertvoll sind: die digital natives und diejenigen, die sich noch an Autotelefone, groß wie Koffer, und Nadeldrucker erinnern können. Mich in beide ein Stück weit einfühlen zu können, betrachte ich als enorm hilfreiche Fähigkeit, gerade in unserem Business.

Trotz der Dominanz des Internets, sozialer Medien und Streaming-Abos sind Sie weiterhin im linearen Fernsehen präsent, etwa im Rahmen von Formaten wie „Germany’s Next Topmodel“. Gucken denn die cool kids da noch zu?

Das „normale“ TV-Angebot bleibt für Parfüms künftig wie auch in der Vergangenheit ein ganz wichtiges Leitmedium. Die Bedeutung ist im Verlauf der Covid-19-Krise eher noch gestiegen. Vor allem durch zusätzliche Funktionen wie Smart-TV, wodurch sich das Medium vielseitiger und für uns nachhaltiger nutzen lässt.

Wie oft sollte man eine betagte Marke eigentlich mit dem „Relaunch-Defibrillator“ wach schocken?

Da kenne ich keine Faustformel. Wahrscheinlich, solange die Analyse ergibt, dass es noch Chancen zu nutzen gibt. Manchmal ist im Heimatmarkt das Potenzial ausgeschöpft, dafür sind international noch riesige weiße Flecken auf der Distributionskarte. Oder ein neuer, digitaler Absatzkanal birgt Chancen. 2020 haben wir beispielsweise mit einem in China sehr bekannten Influencer im Rahmen eines Live-Shopping-Events binnen Sekunden 15.000 Parfüms von Aqua Colonia verkauft. Unfassbar! Wie gesagt, Marken einzumotten ist leicht, eine neue aufzubauen wird stetig schwieriger. Und teurer.

Wie viel Geduld verlang der großangelegte Turnaround einer Marke?

Das dauert. Am Image lassen sich nach zwei bis drei Jahren in Befragungen erste Veränderungen nachweisen. Hoffentlich in die geplante Richtung. Eine komplett neue Markenidentität zu kreieren, dafür kann man auch fünf bis zehn Jahre brauchen. Die Illusion einer schnellen Lösung darf man sich nicht machen. Leider hat man für die Umsatzziele nicht mal einen Bruchteil dieser Spanne, wenn die Zahlen im Handel nach sechs Monaten gar keine positive Tendenz zeigen, droht das Projekt zu scheitern.

Ihre Produkte sind sowohl in Parfümerien wie auch in Drogerie- und Lebensmittelmärkten präsent. Wie sehr wird dort um die Zentimeter im Regal gekämpft? Man hört oft Formulierungen wie „mit Zähnen und Klauen“.

Der Wettbewerb um den Platz im Handel ist schon sehr hart, keine Frage. Und was sich auf seiner Position nach einer gewissen Zeit nicht „dreht“, sich nicht verkauft, wird ausgelistet. Wenn wir über das gehobene Preissegment sprechen, also Baldessarini oder Acqua Colonia, ist die Situation etwas entspannter.

Die Koordinaten auf diesem Flakon von Les Destinations liegen in „Montreux“
Die Koordinaten auf diesem Flakon von Les Destinations liegen in „Montreux“

Passend zur Pandemie, die Urlaube erschwert(e), wollen Sie im Herbst mit einer ganz neuen Marke den Duft der weiten Welt einfangen und verkaufen. Wie begann die Reise von Les Destinations?

Die Entscheidung fiel im September 2018, also noch vor dem Ausbruch des Coronavirus. Wir wollten ins Nischensegment vorstoßen, wo die Konzepte gewagter und die Preise höher sein dürfen. Beim Lunch während einer Fachmesse in Cannes saßen wir mit einigen Parfümeuren zusammen und im Verlauf der Gespräche hat fast jeder von irgendeinem Dufterlebnis von unterwegs erzählt. Die klare Luft eines Bergsees in Montreux, die Kaffeeplantagen in Costa Rica, die Gewürzwolken in den Souks des Oman. So entstand die Idee, einer exklusiven Weltreise, auf der jedes Ziel ein eigenes Parfüm erhält. Zu den bereits erwähnten kamen bisher noch Kuba, wo natürlich Tabak zu den Duftakkorden zählt, und die Parfümhauptstadt Grasse mit ihrer Blütenpracht und markanten Zitrusnoten hinzu. Auf jeden Flakon sind übrigens die genauen GPS-Koordinaten eines besonderen Flecks jeder Destination gedruckt.

Wie sind bis jetzt die Reaktionen des Handels?

Wir sind im Januar in Russland gestartet und die Zahlen sind bis jetzt äußerst motivierend. Les Destinations ist dort in den hochwertigsten Türen einer der weltweit größten Parfümerieketten gelistet. Dort gehören wir nun schon fünf Monate in Folge zu den Top 5 der beliebtesten Duftkonzepte.

Wird es einen Duft „Stolberg“ geben, benannt nach dem Firmensitz von Mäurer & Wirtz?

Ich glaube nicht, wobei wir Mitarbeiter auf allen Märkten um neue Location-Vorschläge gebeten haben. Ich würde für Mykonos plädieren, weil meine Frau und mich unsere Hochzeitsreise dorthin geführt hat und ich mich gleich noch in diese tolle Insel verliebt habe. Türkisblaues Wasser, fantastisches Essen, Sonne satt, Zedernholz, Bergamotte und Patschuli. Diese Mischung würde mich glücklich machen.

 


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