Aufmerksamkeitsökonomie Verhandle mit Plan, um das Machbare zu erreichen

Niels H.M. Albrecht
Niels H.M. Albrecht
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Wer unvorbereitet in eine wichtige Verhandlung geht, erreicht selten sein Ziel. Die systematische Vorbereitung ist daher das A und O,  um schwierige Situationen zu meistern und keine schlechten Deals einzugehen.

„Es ist besser, nicht zu regieren, als falsch zu regieren.“ Mit diesen Worten brach FDP-Chef Christian Lindner kurz vor Mitternacht am 19. November 2017 die Sondierungsgespräche zwischen CDU, CSU, Bündnis 90 / Die Grünen und seiner Partei ab. Es war das Jamaika-Aus. Dieser Begriff wurde zum Wort des Jahres erhoben und beschreibt den langen und quälenden Weg einer Verhandlung, die ein abruptes Ende nahm. Christian Lindner hatte die Tür für eine noch nie dagewesene Regierungsbildung zugeschlagen. Angela Merkel erklärte nach dem Scheitern, dass man bei den Sondierungen „vieles erlebt“ und es „sehr unterschiedliche Kulturen von Verhandlungsstilen“ gegeben habe, und gab damit zu, dass man sich nicht auf eindeutige Verfahrensregeln hatte verständigen können. Jeder verhandelte auf seine Art.

Der Tagesspiegel kommentierte das Desaster wie folgt: „Kurz vor der Küste von Jamaika, eventuell sogar bei der Einfahrt in den Hafen, kenterte der Dampfer mit den Sondierenden an Bord. Grüne und Schwarze schienen auf Kurs, als die Gelben mit Ruck ins Ruder griffen und das Schiff zerschellte.“ Doch das Scheitern vollzog sich nicht durch einen einzigen Griff in das Ruder. Die Fehler lagen in der Navigation. Das Schiff konnte den Kurs nie richtig halten. Eine frühe Schlagseite brachte am Ende die Havarie.

Aufmerksamkeitsökonomie: Verhandle mit Plan, um das Machbare zu erreichen

Erster Fehler. Die Verhandlungsdelegation mit insgesamt 52 Personen war viel zu groß, um einen Überblick über den Verhandlungsprozess zu behalten. Die Sondierungen wirkten wie ein großes Meer an unterschiedlichen Stimmen und Stimmungen. Somit wurde ein lautes Grundrauschen erzeugt, welches jedoch den Kanal der Ergebnissicherung verstopfte. Zu viele Personen und Informationen führen nicht zur Klarheit. Wenn alle mitreden wollen, ist meistens nichts gewonnen. Bei Verhandlungen gilt: Je kleiner eine Verhandlungsdelegation ist, umso schneller kommen Sie zu einer Entscheidung.

Zweiter Fehler. Am Anfang der Verhandlungen wurden die einfachen Themen besprochen, um sich am Ende den schwierigen Fragestellungen der nationalen und internationalen Politik zu nähern. In großen und komplexen Verhandlungen ist immer der umgekehrte Weg einzuschlagen: Verhandeln Sie von wichtig zu unwichtig. So verlieren Sie nicht unnötig viel Zeit und haben die Kraft, sich am Anfang um die „schweren Brocken“ zu kümmern. Am Ende gibt es noch genügend Verhandlungsmasse bei den „kleinen Stolpersteinen“, wo Zugeständnisse allen Beteiligten leichter fallen. 

Dritter Fehler. In den ersten Wochen der Jamaika-Verhandlungen wurde von allen Beteiligten sichergestellt, dass auch die kleinsten Annäherungen in den Medien präsentiert wurden. Dieses Spiel nahmen die Medienvertreter:innen gerne an. Sie stellten ihre Kameras auf und sendeten jede Bewegung auf dem Balkon der Parlamentarischen Gesellschaft. Nun wurde alles in der Öffentlichkeit diskutiert und jeder Zwischenstand kommentiert. Am Ende war es keine Verhandlung, sondern eine politische Inszenierung. Die PR-Strateg:innen der vier Parteien hatten die Verhandlung übernommen: Es gab viele schöne Bilder, unzählige Statements und Interviews – nur kein Ergebnis. Verhandlungen gehören nicht in die Öffentlichkeit und schon gar nicht ins Fernsehen. Ansonsten könnten Politiker:innen ihre Regierungsbildung gleich bei Anne Will verhandeln.

Vierter Fehler. Wenn die Medien einen tiefen Einblick in die Vorgänge erhalten, kommt es bei den Verhandlungspartner:innen meistens zu unbemerkten Konflikten. Medienvertreter:innen und Öffentlichkeit verlangen nach schlagfertigen Antworten. Bei den Jamaika-Verhandlungen erfüllten die Interviewten diesen Wunsch. Sie gaben den anderen Parteien vor laufenden Kameras sogar noch Ratschläge. So ist das bei Debatten; bei Verhandlungen sind weder Schlagfertigkeit noch Ratschläge zielführend. In beiden Wörtern ist das „Schlagen“ enthalten, welches Sie gegenüber Ihren Verhandlungspartner:innen lieber vermeiden sollten. Denn auf jeden Schlag folgt ein Gegenschlag. Die andere Seite fühlt sich getroffen und wird dagegenhalten. Die Emotionen gewinnen die Oberhand. Die Rationalität verliert. Bleiben Sie also diplomatisch. 

Fünfter Fehler. Gestalten Sie ein gutes Ende. Auch wenn die Verhandlungspartner:innen nicht zusammenkommen, muss ein würdevoller Abschluss gefunden werden. Wer eine Verhandlung scheitern lässt, trägt Verantwortung. Diese wird man so schnell nicht wieder los – sie ist für immer dokumentiert. Die Jamaika-Verhandlungen hätten nach Schwerpunkten gegliedert werden können. Die Wirtschaftsthemen hätten bei der CDU gelegen, die ökologischen Themen bei den Grünen und die digitale Transformation bei der FDP. Damit wären wichtige Zukunftsthemen abgedeckt gewesen. Stattdessen kümmerten sich alle um alles.

Für erfolgreiche Verhandlungen benötigen Sie eine eigene Strategie und Taktik sowie das richtige Feingefühl oder die angemessene Härte. Denn Sie wollen das Machbare erreichen.

Verhandlungstechniken

Eine Verhandlung durchläuft vier Phasen, welche ich Ihnen im Anschluss detailliert vorstelle. Diese sollten Sie kennen und vor Verhandlungen gedanklich durchspielen, damit Sie in jeder Phase auf Augenhöhe mit Ihren Verhandlungspartner:innen sind.

Vorbereitungsphase

Die Vorbereitung auf eine Verhandlung beginnt mit der Definition Ihres eigenen Ziels. Wer verhandelt, muss wissen, welches Ergebnis erreicht werden kann. Halten Sie dieses Ziel schriftlich fest, damit Sie sich während und nach der Verhandlung nicht selbst in die Tasche lügen. Doch Vorsicht! Oftmals wissen wir schon im Vorfeld, dass die Verhandlung keine „Wünsch-dir-was-Veranstaltung“ wird und unsere Zielvorstellung nur sehr schwer oder gar nicht zu erreichen ist. Viele Verhandlungspartner:innen wissen das und legen sich trotzdem keine alternativen Ziele zurecht. Ein schwerer Fehler! Sie verhandeln dann wie kleine Kinder vor dem Süßigkeitenregal im Supermarkt: Erst wird es unsachlich, dann laut, und am Ende folgt die Trotzphase und alle anderen sind schuld. Eine solche Eskalationsstrategie kann im Supermarkt funktionieren. Viele Eltern geben genervt auf.

Niels H. M. Albrecht: Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie, 480 Seiten, gebunden, 24,95 Euro, ISBN 978-3-98212-621-0, Blick ins Buch
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Mit so einem Verhalten lässt sich kein tragfähiges Ergebnis in der Arbeitswelt erzielen. Und ganz nebenbei ist Ihr guter Ruf verspielt. Gehen Sie daher niemals unvorbereitet in eine Verhandlung. In der Vorbereitungsphase sollten alle vorliegenden und noch notwendigen Informationen erhoben und durch einen Triple-Check überprüft werden. Das heißt, dass Sie Ihre Informationen durch drei unabhängige Quellen bestätigen müssen, um nicht einer falschen Nachricht aufzusitzen. Denn die Aufstellung von falschen Tatsachenbehauptungen in einer Verhandlung schwächt Ihre Position. Sie werden angreifbar.

Weiterhin sollten Sie sich vor Manipulationen in der Vorbereitung schützen. Bei wichtigen Verhandlungen wird gerne mit gezielten Gerüchten gearbeitet. Ihre Aufgabe ist es, Ihre eigenen Ziele vor der Verhandlung zu schützen. Sie dürfen nicht bekannt werden. Wählen Sie aus diesem Grund einen engen und vertrauten Kreis für Ihre Verhandlungsdelegation.

Zuerst sollten Sie mit Ihrem Team das maximale Ziel festlegen, danach Alternativen und deren Ableitungen definieren. Je besser Sie die verschiedenen Parameter Ihrer Verhandlungsstrategie kennen, umso mehr wissen Sie, wo Ihre Grenzen liegen. Definieren Sie unbedingt auch Ihr Minimalziel, um möglichst frühzeitig zu erkennen, ab wann die Verhandlung keinen Sinn mehr ergibt. In über 90 Prozent aller Verhandlungen ist das Minimalziel nicht definiert. Wenn es in der Verhandlung schlecht läuft, bemerken Sie nicht, wenn die Grenze längst unterschritten ist. Die Forschung hat herausgefunden, dass Menschen, die länger miteinander ringen, zu einem bestimmten Zeitpunkt der Verhandlung bereit sind, sich schneller zu einigen. Somit gibt es in jeder Verhandlung einen bestimmten Punkt, an dem eine Einigung einen höheren Stellenwert einnimmt als das angestrebte Ziel. Die Psyche des Menschen macht eine neue Gleichung auf: „Ich habe schon so viel Zeit und Kraft in diese Verhandlung gesteckt, jetzt muss eine Lösung her.“ Mit diesem inneren Konflikt entsteht ein Wendepunkt in der Verhandlung. An dieser Stelle wird viel Geld verloren. Beherzigen Sie den Grundsatz, dass jede Strategie mit einem klaren Nein beginnt.

Verhandeln ist die öffentliche Darstellung der eigenen Haltung, Werte und Verantwortung. Jede verhandelnde Person, die klar sagen kann, wann eine Verhandlung für sie endet, wird respektiert. Menschen ohne klare Haltung und Strategie sind ihrem Gegenüber ausgeliefert. Durch die Beschäftigung mit verschiedenen Alternativzielen schaffen Sie bereits im Vorfeld einen realistischen Erwartungshorizont und haben im Verhandlungsgeschehen jederzeit die Möglichkeit, flexibel zu reagieren. Sie sind nicht auf eine Lösung festgelegt. Das schafft Ihnen Verhandlungsräume.

Wenn Sie Ihre eigene Untergrenze kennen, haben Sie die beste Voraussetzung, um entspannt und aggressionsfrei aus einer Verhandlung auszusteigen. Denn kein Ergebnis zu erzielen, ist auch ein Ergebnis. Es ist immer besser, den eigenen Wert und die eigene Verhandlungsgrenze zu kennen.  

Nur wer nicht um jeden Preis zu einem Abschluss kommen muss, hat die Freiheit auszusteigen. Und wer keinen inneren Druck und keine äußere Gefahr sieht, begibt sich auch nicht in eine Spirale aus Verhandlungsangst und -stress. Damit sind Sie im Gegensatz zu den meisten Verhandler:innen, die Angst und Stress schnell den eigenen Verstand kosten kann, klar im Vorteil. Ebenso sollten Sie das Scheitern schon vor der Verhandlung einplanen, damit Ihnen Alternativen schnell zur Verfügung stehen. Denken Sie immer in Alternativen – am und außerhalb des Verhandlungstisches. Sie sollten unbedingt Ihre Möglichkeiten am Markt kennen.

Einstiegsphase

Der größte Fehler, der in der Einstiegsphase passiert, ist, dass sich die Verhandlungspartner:innen ausschließlich auf den Inhalt konzentrieren und nicht auf die Struktur. Dabei gehört die ganze Aufmerksamkeit dem Prozess: Wo und wie wird verhandelt? In welcher Reihenfolge wird was verhandelt? Wer ist beteiligt? Und warum? Gibt es eine große oder mehrere kleine Verhandlungsdelegationen? Welche Unterlagen müssen zur Verfügung gestellt, gesichtet und analysiert werden? Wie ist die Sitzordnung? Wie sind die Sitzungszeiten? Wer führt das Protokoll? Gibt es ein Wort- oder ein Ergebnisprotokoll? Wie sieht die Medien- und Öffentlichkeitsarbeit der Verhandlungspartner:innen aus? Werden Teilergebnisse oder nur das Endergebnis präsentiert?

Diese und viele weitere Fragen gilt es im Vorfeld einer Verhandlung festzulegen, damit es zu keinen unangenehmen Überraschungen kommt. Das bedeutet jedoch auch, dass man den Verhandlungsprozess selbst verhandeln und in einer Agenda festlegen muss. Erst wenn dieser Schritt erfolgreich abgeschlossen ist, stehen die gemeinsamen Spielregeln fest. Doch gerade hier werden schwere Fehler gemacht, die während einer Sondierung immer wieder für Unmut sorgen können.

Ich erinnere mich sehr genau an eine schwierige Verhandlung, an der ein bekannter Vollblutpolitiker beteiligt war. Dieser verhielt sich wie ein Pokerspieler: Er betrat den Verhandlungssaal ohne eine Regung bei der Begrüßung. Diese fiel kurz und förmlich aus. Bereits mit seiner klaren und leicht unterkühlten Gestik erzielte er Wirkung: Alle hatten ihn nun auf der Rechnung. Er ging zum Verhandlungstisch, nahm seinen Platz ein, ohne mit den anderen in Austausch zu treten. In aller Ruhe und ohne einen eigenen Wortbeitrag verfolgte er die inhaltliche Auseinandersetzung. Er sagte einfach nichts.

Diese Strategie scheint einfacher, als sie ist. Denn das Nichts-Sagen fällt den meisten Verhandler:innen besonders schwer, da sie sich verbal und nonverbal ganz zurücknehmen müssen. Diese hohe Kunst beherrschen nicht viele. Umso größer ist die Wirkung, wenn die schweigende Person das Wort ergreift. So auch im vorliegenden Fall.

Kurz vor dem Verhandlungsdurchbruch schlug die Stunde des Verhandlungsprofis. Der Inhalt der Diskussion interessierte ihn nicht. Er führte zur Überraschung aller anwesenden Personen einen Verfahrensfehler ins Feld. Ein Schock. Die gesamte Runde hielt inne. Alle Blicke richteten sich auf ihn. In dieser Minute riss bei mir der Film. Mein Ziel war der Abschluss. Ich war so sehr auf den Inhalt fokussiert, dass ich zum Verfahren in dem Moment nicht sprechfähig war. Ich befand mich in einem Tunnel: Die Straße verlief gerade, und am Ende war Licht zu sehen. Alles lief gut. Da überholte mich ein Fahrzeug, welches im gleichen Moment Feuer fing. Ich musste bremsen, und tausend Gedanken schossen mir durch den Kopf. Ich war blockiert. Der Clou des erfahrenen Pokerface hatte seine Wirkung nicht verfehlt. Zum Glück hatten wir diese Problematik im Vorfeld durchdacht. Mein Partner und ich hatten eine Rollenteilung vorgenommen: Er war für die Struktur und ich für den Inhalt verantwortlich. Folgerichtig zog mein Kollege einen dicken Aktenordner hervor und erläuterte den Teilnehmer:innen die Verfahrensschritte und deren Richtigkeit. Er war genau auf diese Situation vorbereitet und hatte die ganze Sitzung auf seinen Einsatz gewartet. Auf die einstudierte Aktion des Politikers folgte die vorbereitete Reaktion.

Die Situation zeigt, dass es sich lohnt, seine innerlichen und äußerlichen Emotionen im Griff zu haben. Grundsätzlich gilt: Gehen Sie niemals unvorbereitet in eine Sitzung – und schon gar nicht in eine Verhandlung. Hätten wir nicht bereits im Vorfeld der Verhandlung eine Aufgabenteilung vorgenommen oder hätte ich die Sondierung allein bestritten, wäre diese Situation anders ausgegangen. Daher gilt in schwierigen Verhandlungen: Klären Sie immer erst die Struktur und dann den Inhalt. Nehmen Sie, wenn nötig, eine Aufgaben- und Rollenteilung vor.

Verhandlungsphase

Roger Fisher und William L. Ury haben die Verhandlungstechnik des Harvard-Konzepts eingeführt und damit die Win-Win-Strategie entwickelt, welche inzwischen zum Standardvokabular des modernen Managements gehört. Die Grundregel des Harvard-Konzepts besagt, dass man Menschen und Probleme getrennt voneinander zu behandeln hat: „Sei weich zu den Menschen und hart in der Sache.“ Wer sich friedlich einigen möchte und dieses auch erreichen kann, sollte das Harvard-Prinzip anwenden. „Verhandeln ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Vertrauen“, so Roger Fisher. Mit seinem Ansatz können sehr gute Ergebnisse erzielt werden. Doch wenn sich eine Seite schmutziger Tricks bedient, wird es schnell unangenehm. Folgende Taktiken können dann helfen:

EINS. Perspektivwechsel. Zuerst sollten Sie sich nicht nur auf die Personen konzentrieren, die am Verhandlungstisch sitzen, sondern die Perspektive sämtlicher Parteien einnehmen, die das Verhandlungsergebnis beeinflussen oder davon betroffen sein könnten. Oftmals werden Verhandlungen außerhalb des Konferenzraums gewonnen oder verloren. Stellen Sie sich folgende Frage: Wer beeinflusst wen und warum? Führen Sie eine Umfeldanalyse durch, um die richtigen Antworten zu finden. Dabei kann auch das Internet helfen: Welche Daten, Ereignisse und Medienberichte finden Sie? Wer ist mit wem über Facebook, Twitter, Xing oder Linkedin befreundet oder vernetzt? All diese Personendaten können Sie im Stakeholder-Mapping analysieren. Ihr Ziel muss sein, über mehr Wissen zu verfügen als die Gegenseite. Denn in einer Verhandlung ist Wissen Macht.

Aufmerksamkeitsökonomie: Verhandle mit Plan, um das Machbare zu erreichen

ZWEI. ROLLENTEILUNG. Eine Vielzahl an Studien belegt, dass Sie im Team besser verhandeln können als alleine. Schauen Sie sich in Ihrer Organisation um: Wer besitzt welche Fähigkeiten? Wie können diese in einer Verhandlung eingesetzt werden? Sie brauchen Expert:innen für die Bereiche Analyse, Struktur, Strategie, Inhalt, Taktik und Psychologie. Verhandeln Sie im Team, um stärker auftreten zu können.

DREI. RESPEKT. Am Anfang einer Verhandlung geht es darum, Vertrauen zu gewinnen und der anderen Seite zu zeigen, dass man das Geschäft, das Marktumfeld und die Rahmenbedingungen gut genug kennt, um auf Augenhöhe zu verhandeln. Mit klugen Fragen, die nicht nur das Interesse wecken, sondern auch zum Nachdenken anregen, erarbeitet man sich Respekt und Wertschätzung. Wer eine Verhandlung lenken will, muss die Fragetechniken beherrschen.

VIER. NUTZEN. Sie müssen Ihr Angebot in einer Verhandlung immer begründen können. Viel zu häufig versuchen sich Verhandler:innen für ihre eigene Offerte mit Worten wie „Mir ist auch klar, dass es sich um eine kostspielige Investition für Sie handelt, aber …“ zu entschuldigen. Damit signalisieren Sie Ihrem Gegenüber, dass Sie den Preis ebenfalls für unangemessen halten und eröffnen mit diesem Satz das Feilschen. Alles dreht sich jetzt um den Preis. Diese Verhandlung haben Sie verloren. Ihr Ziel muss es sein, den Mehrwert Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung in den Mittelpunkt zu rücken. Arbeiten Sie den Nutzen für die andere Seite heraus! Je weniger Sie etwas verkaufen wollen, um so überzeugender werden Sie. Verhandeln Sie nicht über den Preis, sondern über den Wert und Nutzen.

FÜNF. GEHEIMHALTUNG. In schwierigen Verhandlungen sitzen einem die eigentlichen Gegenspieler:innen gar nicht gegenüber, sondern in den eigenen Reihen. Geheime Informationen wechseln die Seiten schneller, als Sie glauben. Dahinter muss nicht immer kriminelle Energie stehen. Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen gehen nach Feierabend mit der Gegenseite ein Bier trinken, treffen sich zum Sport oder posten auf Facebook die neuesten Verhandlungserfolge ihrer Firma. Herzlichen Glückwunsch! Ihre Verhandlungsstrategie kann schneller öffentlich werden, als Ihnen lieb ist. Halten Sie den Kreis der Informationsträger:innen klein. Und im Notfall verhängen Sie eine interne Informationssperre, denn viele Medienvertreter:innen liegen auf der Lauer und lassen auch bei Ihnen und Ihren Teammitgliedern nicht locker.

SECHS. ÜBUNG. Für die meisten Menschen in Deutschland ist Verhandeln ein Übel. Nicht einmal 30 Prozent der Bundesbürger:innen feilschen gerne. Doch wer, beruflich wie privat, nicht gerne verhandelt, kann keine guten Ergebnisse erzielen. Es fehlt die intrinsische Motivation. Wenn Sie gut verhandeln wollen, müssen Sie sich auf das Spiel einlassen. Die Versuchsplätze für gutes Feilschen sind bei Ihnen um die Ecke: Besuchen Sie den nächsten Autohändler, den Flohmarkt am Wochenende oder einfach eBay-Kleinanzeigen. Hier haben Sie jedes Mal die Möglichkeit, die Kunst aus Strategie, Taktik und Improvisation zu erlernen.

Wie in einer richtigen Verhandlung müssen Sie all das auch wirklich wollen. Regelmäßige Übung hilft. Manchen Personen hilft es sogar sich vorzustellen, dass Sie sich nur in einer Übung befinden. Wenn Sie so zu besseren Ergebnissen kommen, dann los.

Entscheidungsphase

Über Ihren Erfolg am Verhandlungstisch entscheidet nicht die letzte Verhandlungsrunde, sondern Ihre gründliche Vorbereitung und kluge Verhandlungsstrategie.

Viele Verhandlungspartner:innen glauben, dass sich in der letzten Phase alles entscheidet – sie heißt schließlich auch Entscheidungsphase. Doch das ist ein großer Irrtum. In der Entscheidungsphase sollten Sie ganz bewusst den Druck auf die Gegenseite erhöhen, indem Sie, je nach Ausgangslage, eigene Forderungen aufstellen oder ein Entgegenkommen blockieren. Durch Ihre Analysen, Beobachtungen und das aktive Zuhören wissen Sie genau, was der anderen Seite wichtig ist. Diese Punkte müssen Sie nun direkt ansprechen. Die Gegenseite wird ebenso versuchen, den Druck auf Sie zu erhöhen. Nun schaukeln sich Druck und Gegendruck auf. Das bedeutet, dass in dieser Endphase das Stressniveau extrem hoch ist. Die Folge von Stress sind Fehler. Und die Strategie von beiden Seiten ist ganz einfach: Provozieren Sie Stress und Fehler auf der anderen Seite und schützen Sie sich selbst davor.

Diese Strategie erscheint so einfach – und sie ist doch so schwer. Denken Sie an die FDP in Thüringen. Der Grundsatz „Es ist besser, nicht zu regieren, als falsch zu regieren“, der vom Parteivorsitzenden Christian Lindner Ende 2017 aufgestellt wurde, war schon Anfang 2020 nichts mehr wert. Die Fünf-Prozent-Partei wollte an die Macht. Die FDP-Abgeordneten im Thüringer Landtag waren trotz aller taktischer Überlegungen und Warnungen aus der CDU-Fraktion dem Pokerspiel der AfD erlegen. Ein Spiel, welches die Liberalen nie gewinnen konnten. Ohne Plan und Weitsicht hatten sich die Mandatsträger:innen der FDP an den Pokertisch gesetzt und gewannen mit Thomas Kemmerich ihren Ministerpräsidenten von AfD-Gnaden. Kemmerich nahm die Wahl ohne moralische Bedenken an. Noch am selben Abend stellte sich der neu gewählte Ministerpräsident den Fragen der Moderatorin Marietta Slomka im ZDF-heute-journal und leistete sich dabei einen verhängnisvollen Satz, der die Wahrheit des Vorgangs entlarvte:

Marietta Slomka: „Ahnten Sie denn nicht, was da auf Sie zukommen würde? Nämlich, dass die AfD diese Gelegenheit nutzt. Davor gab es ja ausdrückliche Warnungen!“

Thomas Kemmerich: „Wir haben sehr detailliert in den Parteigremien besprochen, diese Kandidatur gegen Kandidaturen von Links und Rechts der demokratischen Mitte anzubieten. Und wir mussten damit rechnen, dass dieses passiert. Wir werden jetzt eine Politik machen kontra AfD, auch gegen linke radikalistische Forderungen, Enteignungsfantasien ...“

Marietta Slomka: „Moment! Habe ich Sie richtig verstanden?! Sie haben damit gerechnet, dass das passiert? Das heißt: Sie waren nicht überrascht? Deshalb hatten Sie ja auch schon eine Rede vorbereitet?!“

Thomas Kemmerich: „Nein. Die Rede habe ich nicht vorbereitet. Frau Slomka, Sie brauchen jetzt nicht versuchen, mir das jetzt in den Mund zu legen. Ich habe mich einer demokratischen Wahl gestellt ...“

Marietta Slomka: „Das heißt: Sie haben sich bewusst in diese Situation hineinbegeben? Nochmal, damit wir das einfach klären: Das war jetzt keine Naivität, sondern Sie ahnten, die AfD würde das so machen?“

Thomas Kemmerich: „Frau Slomka ... Nein, davon bin ich nicht ausgegangen.“

Marietta Slomka: „Tatsächlich nicht? Ich meine, das lag doch einfach auf der Hand ...“

Thomas Kemmerich: „Frau Slomka, wir diskutieren seit Tagen über die Möglichkeiten, wie eine Ministerpräsidentenwahl zustande kommen kann. Im Extremfall mit einer Ja-Stimme. Ich habe nicht ... Es gibt kein Angebot, es wird keine AfD-Politik geben. Dazu stehe ich. Und daran können Sie mich messen.“

Kemmerich konnte weder in der Sendung noch in der Öffentlichkeit erklären, wie er als Vorsitzender der kleinsten Partei mit 5,4 Prozent ohne die Zustimmung der AfD regieren will. Diese Wahl löste national wie international Fassungslosigkeit und Entsetzen aus. Nach Protesten vor den FDP-Parteizentralen in ganz Deutschland musste Kemmerich zurücktreten und Lindner sich vor dem Deutschen Bundestag entschuldigen: „Wir sind beschämt, weil wir der AfD ermöglicht haben, uns und darüber hinaus die parlamentarische Demokratie zu verhöhnen.“

Ein solch gravierender Fehler darf in einer heißen Entscheidungsphase nicht passieren, wenn man Glaubwürdigkeit und Regierungsverantwortung und keine Abhängigkeit erlangen möchte.

Rückblickend hätte Christian Lindner 2017 Verantwortung für Deutschland übernehmen sollen und Kemmerich 2020 mit dem Satz „Es ist besser, nicht zu regieren, als falsch zu regieren“ Verantwortung für Thüringen übernehmen müssen. Die Liberalen entschieden sich anders. Zwei historische Fehler einer Partei.

Aufmerksamkeitsökonomie: Verhandle mit Plan, um das Machbare zu erreichen

Die meisten Verhandlungspartner:innen unterlassen die systematische Vorbereitung und den wichtigsten Strategiegrundsatz: Treffen Sie in der heißen Phase einer Verhandlung keine Entscheidung. Die Entscheidungen über das Maximal- und Minimalziel und alle weiteren Ableitungen haben Sie bereits in der Vorbereitung getroffen. Daher können Sie sachlich, ruhig und ohne Stress in die letzte Runde gehen. Ihre Zielerreichung steht. Ihr Minimalziel ist nicht verhandelbar. Sie müssen unter Stress keine schlechten Deals eingehen. Lassen Sie die Fehler die anderen machen.

Niels H. M. Albrecht ist Leiter der DEACK – Deutsche Akademie für Change und Kommunikation. Der Speaker, Dozent und Buchautor berät Regierungen, Unternehmen, Stiftungen, Vereine und Kirchen in Veränderungsprozessen und Krisensituationen. Zuletzt hat er das Buch „Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie“ veröffentlicht. Daraus stammen die verschiedenen Kommunikationstools, die er in seiner 14-tägigen Kolumne auf Capital.de vorstellt. Mehr Infos zum Autor gibt es hier.

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