Kolumne Führe nicht über den Inhalt, sondern über die Struktur

Niels H.M. Albrecht
Niels H.M. Albrecht
© PR
Bei Besprechungen kommt der Moderatorin oder dem Moderator eine Schlüsselrolle zu. Niels Albrecht erklärt, wie sie die vielen Fallstricke umschiffen können und so ein Meeting zum Erfolg führen

„Das erste Tor ist schon gefallen!“ So kommentierte am 1. April 1998 Günther Jauch ein Fußballspiel, obwohl noch kein Spieler auf dem Platz stand. Dabei handelt es sich nicht um einen schlechten Aprilscherz des Kommentators, sondern um das legendäre Champions-League-Halbfinale im Bernabéu-Stadion, wo nur wenige Minuten vor dem Anpfiff zwischen Real Madrid und Borussia Dortmund (BVB) ein Tor umkippte. Der Grund für den „Torfall von Madrid“ ist schnell erzählt: Die spanischen Fans hatten einen Schutzzaun im Stadion erklommen. Der hohe Zaun knickte unter der Last in Richtung der Tribünen um und riss das daran befestigte Tor mit.

Auf diesen Vorfall war niemand vorbereitet. Man stand ohne ein Tor da. Und keiner konnte auf die Schnelle ein Ersatztor beschaffen. Große Ungewissheit herrschte bei allen Verantwortlichen. Niemand wusste, ob und wann das Spiel beginnen würde. Auch nicht Michael Zorc, der damalige Dortmunder Mannschaftskapitän: „Wir konnten es uns nicht vorstellen, dass es so lange dauert, bis ein neues Tor installiert war.“ Beim amtierenden Champions-League-Sieger von 1997 ging in dieser Zeit die Konzentration verloren. Zorc erinnerte sich: „Das Schlimmste in solchen Situationen ist die Ungewissheit. Und du musst trotzdem die Spannung hochhalten.“ Das gelang dem BVB nicht. Nachdem das Ersatztor ins Stadion gebracht und aufgestellt worden war, wurde tatsächlich noch Fußball gespielt. Der BVB verlor das erste Halbfinale kurz vor Mitternacht mit 0:2.

Niels H. M. Albrecht: Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie, 480 Seiten, gebunden, 24,95 Euro, ISBN 978-3-98212-621-0, Blick ins Buch: https://deack.de/publikationen
Niels H. M. Albrecht: Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie, 480 Seiten, gebunden, 24,95 Euro, ISBN 978-3-98212-621-0, Blick ins Buch: https://deack.de/publikationen

Doch mit dem Abpfiff um Mitternacht war der Spuk nicht vorbei. Denn als die gefrustete BVB-Delegation längst wieder im Hotel war, kam man auf die Idee, die Maße des Tores nachzumessen. Josef Schneck, damals Mediendirektor des BVB, machte sich mit dem Organisationsleiter Christian Hockenjos und einem geliehenen Maßband auf den Weg ins Stadion. Um Einlass zu finden, gaben sie sich als Uefa-Mitarbeiter aus, welche die Tore nachmessen wollten. Kurioserweise hatte das neue Tor die richtigen Maße. Im Gegensatz zum alten, das war nicht hoch genug. Doch das hatte logischerweise niemanden interessiert.

Das Desaster vom „Madrider Torfall“ ist in die Fußballgeschichte eingegangen. Doch die wirkliche Meisterleistung von deutscher Seite kam an diesem Abend nicht vom BVB, sondern von den beiden RTL-Moderatoren Günther Jauch und Marcel Reif. Ganze 76 Minuten passierte im Madrider Fußballstadion nichts. Trotzdem gelang es dem Fernseh-Duo, diese Zeit unterhaltsam zu überbrücken. Beide liefen zur Höchstform auf: Sie spielten sich verbale Doppelpässe zu und schafften wortreiche Höhepunkte. Marcel Reif witzelte: „Noch nie hätte ein Tor einem Spiel so gutgetan wie heute.“ Und Günther Jauch konterte mit dem bekannten Wortspiel vom schon gefallenen ersten Tor. Damit fesselten sie ein Millionenpublikum vor den Fernsehgeräten, die über eine Stunde nur auf einen grünen Rasen schauten. Für diese Moderationsleistung über das Nichts auf einem Fußballplatz erhielten die TV-Legenden den Bayerischen Fernsehpreis.

Die meisten von uns würden bei so einer überraschenden Aufgabe vermutlich scheitern. Auch mir wäre wahrscheinlich nach kurzer Zeit „die Luft ausgegangen“ – und das obwohl ich als rasender Reporter für RTL gearbeitet und in dieser Zeit meine erste Moderatorenausbildung genossen habe. Doch Moderation soll nicht bloß unterhalten, sondern den Menschen Halt und Orientierung geben. Im Businessumfeld ist sie zudem deutlich schwieriger. Denken Sie an Ihre Firma. Wie viele Besprechungen, Sitzungen, Meetings, Workshops, Tagungen und Konferenzen haben Sie in einer Woche? Wahrscheinlich viel zu viele. Dabei sind zu viele Besprechungen ein Zeichen für eine schlechte Organisation. Alles wird besprochen, alles ist gleich wichtig und nichts folgt klaren Regeln. Die meisten Sitzungen sind weder gut vorbereitet noch gut strukturiert und werden nicht professionell moderiert. Nicht einmal die Ergebnisse werden richtig festgehalten. Am Ende bildet sich jede teilnehmende Person ein eigenes Bild über die Ergebnisse. Eine Verbindlichkeit, wer was bis wann zu erledigen hat, gibt es nicht. Und ohne diese Verbindlichkeit und eine entsprechende Nachverfolgung passiert leider über die Meetings hinaus wenig bis gar nichts. Außer dass man viel Arbeitszeit verschwendet. Ganz nach der fatalen deutschen

Losung: „Wenn du nicht mehr weiter weißt, bilde einen Arbeitskreis.“ Das Problem unserer ungesteuerten Meetingkultur liegt klar auf der Hand: Die meisten Menschen können nicht zwischen Inhalt und Struktur unterscheiden. Häufig verschwimmen die Ebenen und führen zu erheblichen Störungen. Dabei ist die Lösung ganz einfach: Bestimmen Sie eine moderierende Person, die sich um die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Besprechung kümmert. Sie wird die Sitzung leiten und lenken, die Teilnehmenden besprechen, bearbeiten und bestimmen die Inhalte. Wer moderiert, trägt die Verantwortung für den Ablauf. Die Teilnehmer:innen sind für die Ausarbeitungen verantwortlich. Diese Rollenteilung ist entscheidend für eine ergebnisorientierte Gruppenarbeit. Die Moderatorin oder der Moderator wacht über die Struktur. Wer sich für eine strukturierte und ergebnisorientierte Arbeitsweise interessiert, dem lege ich die Themenzentrierte Interaktion sowie den seit Jahren bewährten Moderationszyklus ans Herz.

Moderationstechniken: Themenzentrierte Interaktion

Ruth C. Cohn hat die Erkenntnisse aus der Psychoanalyse und der Gruppentherapie zu dem Kommunikationsmodell der Themenzentrierten Interaktion (TZI) zusammengeführt. Das TZI-Modell wird dort angewandt, wo Arbeitsgruppen ihren Kooperations- und Kommunikations-stil verbessern wollen. Es handelt sich um ein wertvolles Instrument für die Leitung oder Moderation von Gruppen, da es den Teilnehmer:innen eine Ausgewogenheit von Sach- und Beziehungsebene bietet.

09-Strategie der Aufmerksamkeitsökonomie-Niels Albrecht-Zitat-Cohn

Um eine Balance zwischen der Sach- und Beziehungsebene innerhalb einer Gruppenarbeit herzustellen, werden vier Faktoren im TZI-Modell beachtet: das ICH (Individuum), das WIR (Gruppe), das ES (Thema) und der GLOBE (Umwelt). Die Anerkennung und Förderung der Gleichgewichtigkeit der ICH-WIR-ES-Faktoren im GLOBE ist die Basis der Gruppenarbeit.

ICH. Mit dem ICH ist das einzelne Gruppenmitglied mit seinen individuellen Erfahrungen, Bedürfnissen, Stärken und Schwächen gemeint. Die Persönlichkeit bringt ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten in die Gruppe ein. Das ICH entscheidet, was es der Gruppe gibt und was es ihr vorenthält. Das ICH ist daher verantwortlich für seine Beiträge sowie seine Aktionen und Reaktionen. Das Individuum muss die Licht- und Schattenseiten seiner Verantwortung sowie die der Gruppe und Umwelt erkennen, um ganzheitlich entscheiden zu können. Ruth Cohn gab uns zu bedenken: „Es ist wichtig, sich seiner eigenen Schatten bewusst zu werden, nicht aber, sie als zwingend für Handlungen zu akzeptieren.“

WIR. Das WIR bezieht sich auf die Interaktion, die Kommunikation sowie die Kultur und die Dynamik der Gruppe. Eine Gruppe zeigt durch Sympathie und Antipathie oder durch Zuwendung und Ablehnung ihre Beziehung untereinander. Die Kunst der Gruppendynamik ist es, die anderen vorurteilsfrei wahrzunehmen, auch wenn ihre Meinung von den eigenen Vorstellungen differiert, und sich dabei nicht selbst zu beschränken oder gar seine eigenen Prinzipien zu verraten. Der Gruppenprozess unterliegt der Verantwortung der gesamten Gruppe. Auch die Diskussionsleitung ist Teil der Gruppe. Sie gehört zum WIR. Nach der Vorstellung von Ruth Cohn gilt für die Gruppendynamik folgender Grundsatz: „Das WIR wird stärker nicht durch Mitglieder, die sich selbst aufgeben, sondern durch die, die sich eingeben.“

ES. Das ES ist die Sache, um die es geht. Es kann sich um das Thema, die Aufgabe, das Projekt oder um das gemeinsame Ziel der Gruppe handeln. Schon die Namensgebung des Themas kann die Gruppe unterschiedlich berühren und bei jedem Individuum gegensätzliche Empfindungen auslösen. Im ES können offene oder verborgene Konfliktpotenziale liegen. „Das Thema ist wie ein runder, zu erkundender Raum“, so Ruth Cohn, „der sehr viele Eingangstüren hat, weil es viele Wege zu ihm gibt.“

GLOBE. Der GLOBE, der in der Abbildung als Kugel dargestellt ist, symbolisiert das Umfeld der Gruppe. Mit dem Globe ist die äußere Wirklichkeit mit ihren sozialen, geschichtlichen, politischen, kulturellen und religiösen Besonderheiten gemeint. Der Kern der Gruppenarbeit liegt in der Berücksichtigung des persönlichen Anteils, der Gefühle und Empfindungen sowie der Dynamik innerhalb der Gruppe. Gleichwohl darf der äußere Rahmen der Gruppe nicht außer Acht gelassen werden. Ruth Cohn formulierte es schärfer: „Wer den Globe nicht kennt, den frisst er.“

09-Strategie der Aufmerksamkeitsökonomie-Grafik-TZI

Ein weiteres Merkmal der TZI ist die Ausgewogenheit von Sach- und Beziehungsebene. Das heißt, dass Gefühle und Emotionen ebenso ihren Platz haben wie Logik und Verstand. Wenn eine der beiden Ebenen eine Art Übergewicht bekommt, entstehen kontraproduktive Kräfte, welche die Einzelpersonen sowie die Gruppe in ihrem Schaffens- und Entwicklungsprozess behindern. Die Umsetzung des TZI-Dreiecks versuchte Ruth Cohn durch Axiome, Postulate und Regeln zu stützen. Drei Axiome liegen dem TZI zugrunde:

Autonomie und Interdependenz . Der Mensch ist als psycho-biologische Einheit Teil des Universums. Wir sind umso eigenständiger, je mehr wir uns der Allverbundenheit bewusst sind. Das heißt, wenn wir uns innerhalb einer Gruppe der Fähigkeiten, Probleme, Konflikte und Abhängigkeiten der Teilnehmer:innen bewusst sind, umso mehr haben wir die Möglichkeiten, unsere Ziele und Werte realistisch zu vertreten.

Respekt und Ehrfurcht. Nach Cohn ist Humanes wertvoll und Inhumanes wertbedrohend. Der Respekt vor allen Äußerungen des Lebens ist die Grundlage für alles Wachstum, auch für das Miteinander. Jeder und alles verdient Wertschätzung.

Freie Entscheidung. Innerhalb innerer und äußerer Grenzen geschehen freie Entscheidungen. Eine Erweiterung dieser Grenzen ist möglich und wünschenswert.

Ruth Cohn hat zudem zwei Postulate aufgestellt:

Verantwortung für die eigene Person . Führe dich selbst. Sei dir selbst, deiner Aufgabe und deines Umfelds zu jeder Zeit bewusst und nimm sie ernst. Dabei akzeptiere deine eigenen Wahrnehmungen, Gefühle und Werte. Das „ich soll“ muss gegen das „ich möchte“ ausgeglichen werden.

Störungen haben Vorrang. Alle Störungen nehmen sich den Vorrang. Sie fragen nicht danach. Alle Bedürfnisse, Gefühle und Impulse, die nicht abgeschlossen werden können, blockieren die einzelne Person und damit die Gruppe. Sie führen zu einer Art Abwesenheit und behindern den Erfolg der Kommunikation in der Gruppe. Bleiben Störungen unausgesprochen und unterdrückt, bestimmen sie die Vorgänge in der Gruppe.

Des Weiteren entwickelte Ruth Cohn neun Regeln als Kommunikations- und Interventionshilfen, die den Umgang mit den oben genannten Axiomen und Postulaten unterstützen sollen. Diese Regeln sind nie dogmatisch, sondern taktvoll anzuwenden.

Eins. Vertritt dich selbst in deinen Aussagen: Sage „ich“ und nicht „wir“ oder „man“.

Zwei. Wenn du eine Frage stellst, sage, warum und was sie für dich bedeutet. Eine Frage, der kein Informationsbedürfnis zugrunde liegt, ist unecht.

Drei. Sei authentisch und selektiv bei Gesprächen: Mache dir bewusst, was du denkst und fühlst, und wähle, was du sagst und tust.

Vier. Halte dich mit Interpretationen so lange wie möglich zurück: Wenn Interpretationen nicht den richtigen Zeitpunkt treffen, dann erregen sie Abwehr und verlangsamen den Kommunikationsprozess.

Fünf. Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen: Sie unterbrechen den Arbeits- und Kommunikationsprozess.

Sechs. Aussagen über andere Teilnehmer:innen sind eine rein persönliche Meinung: Wenn du etwas über eine andere teilnehmende Person aussagst, dann begründe deine Aussage und erkläre, was es dir bedeutet.

Sieben. Seitengespräche haben Vorrang: Sie würden nicht stattfinden, wenn sie unwichtig wären und sind darum öffentlich zu machen.

Acht. Aussagen müssen nacheinander erfolgen: Nur einer zur gleichen Zeit kann reden. Ihm gehört die volle Aufmerksamkeit.

Neun. Wenn mehrere gleichzeitig sprechen wollen, verständigt euch in Stichworten, über was ihr zu sprechen beabsichtigt. Wenn diese Regel nicht eingehalten wird, dann wird die dominante Person immer lauter und die scheue Person immer leiser. Am Ende geht die Balance der Gruppe verloren.

Die von Ruth Cohn aufgestellten Axiome, Postulate und Regeln helfen, die dynamische Balance des TZI-Modells zu halten. Doch das Gleichgewicht zwischen den vier Faktoren – ICH, WIR, ES und GLOBE – ist nie vollkommen. Es muss durch die Gruppenleitung immer wieder dynamisch ausgeglichen werden. Somit ist die Themenzentrierte Interaktionslehre ein wichtiges Werkzeug für die moderierende Person, um eine Gruppe arbeitsfähig zu halten und zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Moderationszyklus

Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass die Fach- und Führungskräfte in vielen Unternehmen einen zu großen Teil ihrer Arbeitszeit mit Sitzungen verbringen, wo viel besprochen, aber nur wenig entschieden wird. Diese Meetings mindern die Produktivität der Organisation. Wir „meeten“ uns zu Tode. Das muss nicht sein. Mit einer entsprechenden Vor- und Nachbereitung sowie einer qualifizierten Moderation, welche die Struktur der Sitzung in Händen hält, können Besprechungen höchst effektiv sein. Es gibt nur wenige Gründe für eine Besprechung:

  • Etwas muss diskutiert werden.
  • Etwas muss bearbeitet werden.
  • Etwas muss entschieden werden.

Am Ende jeder Besprechung sollte ein festgeschriebenes Ergebnis stehen. Wird in einer Besprechung kein Ergebnis oder keine Entscheidung angestrebt, so sollte diese nicht einberufen werden. Vielmehr sollte sich die Organisation Gedanken über alternative Kommunikationsformen machen, wie zum Beispiel die 15-minütige Lagebesprechung, die jeden Tag im Stehen abgehalten wird, das Zweiergespräch, wo die Informationen direkt geteilt werden, oder die schriftliche Anfrage sowie das interdisziplinäre Arbeiten an nur einem digitalen Dokument in der Cloud. Diese und viele weitere Maßnahmen können die Arbeitsabläufe entschlacken und Lust auf Besprechungen machen. Denn Meetings sind im Idealfall das beste Motivationsmittel überhaupt: Mitarbeiter:innen werden zeitnah und zeitgleich eingebunden. Sie werden beteiligt, indem ihre Meinung gehört wird. Sie arbeiten an den Entscheidungen und Ergebnissen mit und können diese beeinflussen. Meetings bringen Menschen zusammen, fördern den Teamgeist und geben innovativen Projekten neue Impulse.

09-Strategie der Aufmerksamkeitsökonomie-Grafik-Moderationszyklus

Allerdings können Besprechungen an vielen großen und kleinen Fallstricken scheitern. Diese Fallstricke werden immer da sein. Sie können sie nur teilweise durch eine gute Organisation und Vorbereitung verhindern. Anderen Fehlern können Sie durch eine gute Moderation begegnen und so die Besprechung zum Erfolg führen. Fallstricke können sein: schlechte Vorbereitung, persönliche Konflikte in der Gruppe, eine unklare oder eine zu kleine wie zu große Agenda, Störungen, falsche Auswahl der Teilnehmer:innen, schlecht gewählte Rahmenbedingungen wie zum Beispiel ein zu kleiner Raum, eine falsche Sitzordnung oder nicht funktionierende Technik, unklare Ziele und Erwartungen bei den Teilnehmenden und vieles mehr. Wie Sie mit diesen und vielen anderen Dingen umgehen und dass Ihre Meetings so verlaufen, wie Sie sich das vorstellen, möchte ich Ihnen hier darstellen.

VORBEREITUNG. Überlegen Sie, ob das Meeting wirklich nötig ist. Falls ja, machen Sie sich Gedanken um das Ziel, wie und in welchem Zeitraum es zu erreichen ist und welche Personen erforderlich sind.

ZIEL. Die Gründe und Ziele von Meetings sollten allen Teilnehmenden bekannt sein. Die Ziele formulieren Sie am besten nach der SMART-Regel: s:pezifisch, m:essbar, a:nspruchsvoll, r:ealistisch und t:erminiert. Das Ziel kann somit in fünf Bedingungen unterteilt werden und die Evaluation fällt eindeutig aus.

TAGESORDNUNG. Bei der Erstellung der Agenda benennen Sie die Themen von wichtig zu unwichtig und von dringend zu weniger dringend. Danach benennen Sie die weiteren zu behandelnden Themen. Dann folgen die Punkte, welche bei der letzten Sitzung offen geblieben sind. Zum Abschluss nehmen Sie den Punkt „Themen für die nächste Sitzung“ auf. Dieser wird am Ende von allen Teilnehmer:innen gemeinsam gefüllt. Hinterlegen Sie einen Zeitplan! Spätestens hier werden Sie feststellen, ob Ihre Tagesordnung zum geplanten Meeting passt oder ob zu viele oder zu wenige Punkte auf der Agenda stehen und diese oder die geplante Dauer angepasst werden muss.

MODERATION. Zur Sicherstellung eines optimalen Verlaufs und der Erreichung des geplanten Ziels sollte jede Gruppenbesprechung moderiert werden. Moderatorinnen und Moderatoren haben viele Aufgaben. Sie führen durch die Agenda, geben kurze Einführungen zu den Tagesordnungspunkten und bringen alle Teilnehmer:innen auf denselben Informationsstand. Des Weiteren steuern sie die Besprechung und sorgen dafür, dass der Zeitrahmen eingehalten wird. Sie fassen zusammen, arbeiten die Ergebnisse heraus und erstellen Maßnahmenkataloge. Die Moderator:innen lassen die Aussagen von den Teilnehmer:innen präzisieren oder fassen alle Ergebnisse oder Beschlüsse zusammen, falls etwas nicht von allen verstanden wurde. Außerdem lenken sie die Diskussionen und führen wieder auf das Thema zurück, falls die Gespräche eine andere Richtung einnehmen. Wichtig ist, dass sie bei Konflikten vermitteln und die Teilnehmenden bei Formulierungen unterstützen. Dabei sind die Moderator:innen sachlich, unparteiisch und bewerten nicht. Sie bremsen Dauerredner:innen und fordern schweigsame Personen direkt zu Wortbeiträgen auf, sammeln Fakten, visualisieren bei Bedarf, sorgen dafür, dass ein Protokoll geschrieben wird und vieles mehr. Um dies alles bewerkstelligen zu können, ist es wichtig, dass Moderator:innen sich in den Kommunikationstechniken auskennen und entsprechende Werkzeuge zur Verfügung haben. Gute Moderator:innen sind verantwortlich für die Struktur und nicht für den Inhalt. Somit ist ihre Rolle klar definiert. Eine Mischform zwischen Prozess und Inhalt ist nicht empfehlenswert.

MODERATIONSFÜHRUNG. Moderatorinnen und Moderatoren sind für die gründliche Vor- und Nachbereitung jeder Sitzung verantwortlich. Sie wachen über den Prozess. Auch bei der Durchführung der Veranstaltung ist die Rolle nicht zu unterschätzen. Die moderierende Person muss die Sitzung nach der vorgegebenen Agenda straff führen, den Zeitplan im Auge behalten, die Teilnehmer:innen motivieren, Diskussionen und Konflikte moderieren sowie die Arbeitsfähigkeit der Gruppe und die Erreichung der Resultate sicherstellen. Für eine gelungene Moderation gibt es eine Grundregel: Die moderierende Person verantwortet die Struktur, die Gruppe den Inhalt. Für das Gelingen der Veranstaltung sind beide gemeinsam verantwortlich.

Der Moderationszyklus gibt Ihnen die Sicherheit, die Sie brauchen, um eine Gruppe sicher zu leiten. Bauen Sie Ihre Moderation Schritt für Schritt auf, und Sie werden die Gruppe sicher zum Ergebnis führen.

Niels H. M. Albrechtist Leiter der DEACK – Deutsche Akademie für Change und Kommunikation. Der Speaker, Dozent und Buchautor berät Regierungen, Unternehmen, Stiftungen, Vereine und Kirchen in Veränderungsprozessen und Krisensituationen. Zuletzt hat er das Buch „Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie“ veröffentlicht. Daraus stammen die verschiedenen Kommunikationstools, die er in seiner 14-tägigen Kolumne auf Capital.de vorstellt. Mehr Infos zum Autor gibt es hier.

Mehr zum Thema

Neueste Artikel