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Niels Albrecht Sei demütig im Sieg, denn das ist der wahre Gewinn

Niels H.M. Albrecht
Niels H.M. Albrecht
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Wer hoch steigt, kann auch tief sinken, das hat nicht zuletzt der Fall Schlecker gezeigt. Der Unternehmer Anton Schlecker scheiterte an seinem Starrsinn und seiner Unfähigkeit über den Tag hinaus zu denken. Wie man den Erfolg bewahrt, erklärt Niels Albrecht

Anton Schlecker war Deutschlands Drogeriemarktkönig. Heute ist sein Imperium zerschlagen. Es ist die Geschichte vom Aufstieg und Fall eines Selfmademans.

1975 gründete Schlecker seine gleichnamige Drogeriemarktkette mit Sitz in Ehingen an der Donau. 2008 war es soweit: Schlecker erzielte mit seinen über 14.000 europaweiten Filialen, in denen über 50.000 Mitarbeiter:innen arbeiteten, einen Jahresumsatz von mehr als 7 Mrd. Euro. Es war eine einmalige Erfolgsgeschichte im europäischen Einzelhandel. Statt das Erreichte zu würdigen und zu pflegen, wollte Anton Schlecker mehr. Und wie immer – mit der Größe kamen die Probleme. Dem Unternehmen fehlte es an Investitionen und Innovationen. Die Schleckerfilialen waren eng und veraltet. Tausende von ihnen rechneten sich nicht. Der Umsatz je Quadratmeter war, auf die gesamte Drogeriemarktkette gesehen, im Vergleich zur Konkurrenz viel zu gering. Die Ware stand lieblos im Regal. Die Managementmethoden waren fragwürdig. Die Arbeitnehmerrechte wurden missachtet. Bei Schlecker galt das Billigprinzip: Die Ware, die Ladenausstattung und die Mitarbeiter:innen mussten billig zu haben sein.

In den 1990er-Jahren schlug das Billigprinzip zum ersten Mal zurück: Anton Schlecker und seine Frau wurden zu zehn Monaten Haft auf Bewährung und einer Geldstrafe von 1 Mio. Euro verurteilt, weil sie Hunderte ihrer Angestellten jahrelang unter Tarif bezahlt hatten. Schon lange konnten die Mitarbeiter:innen das schlechte Arbeitsklima und den ewigen Druck der Geschäftsleitung vor den Kund:innen nicht mehr verbergen, doch nun stand es in allen Gazetten. Bei Schlecker lästerte man über Schlecker. Die Angestellten versuchten all diese Aspekte der Unternehmensführung zu verstehen. Sie suchten, wie alle Menschen, nach einem Sinn. Denn sie mussten die Informationen aus den Medien, die immer neuen Maßnahmen aus Sparzwängen, Arbeitsbelastung und Investitionsstau sowie die Abkehr der Verbraucher:innen verarbeiten.

Niels H. M. Albrecht: Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie, 480 Seiten, gebunden, 24,95 Euro, ISBN 978-3-98212-621-0, Blick ins Buch
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Und das ohne eine funktionierende interne Kommunikation vonseiten der Unternehmensführung. Die gab es nämlich nicht.

Für den führenden Organisationsforscher Karl E. Weick ist Sensemaking der entscheidende Aspekt zur Herausbildung einer Organisation. Entgegen der Annahme vieler Managementtheorien, dass die Genauigkeit von Vorhersagen und Erklärungen die Effektivität der Organisation erhöht, erklärt Karl E. Weick, dass vielmehr die situative Plausibilität von Interpretationen und die dadurch erhöhte Anschlussfähigkeit relevant sei. Interpretationen, die von größeren Teilen der Organisation geteilt werden, erhöhen das koordinierte und gemeinsame Handeln in einem Unternehmen. Dass dabei Genauigkeit verloren geht und Komplexität reduziert wird, verhindert nicht, sondern erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass dadurch die Mitarbeiter:innen anschlussfähig werden.

Nur durch eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und einer hohen intrinsischen Motivation innerhalb der Belegschaft können besondere Leistungen erzielt werden. Doch den Prozess des Sensemaking, der kommunikativ in Sprache und Interaktion begründet ist, gab es bei Schlecker nie. Die meisten der rund 50.000 Angestellten kannten ihren Chef nur von veralteten Fotos aus den Medien. Der Dialog mit den wichtigsten Multiplikator:innen zu den Kund:innen wurde konsequent gemieden. Anton Schlecker kapselte sich in der siebten Etage seiner voll verspiegelten Konzernzentrale in Ehingen ab. Die Angestellten verschafften sich in Relation zu ihrer Umwelt ein eigenes Bild. Durch den Diskurs unter den Kolleg:innen, mit der Kundschaft und in der öffentlichen Meinung trat vielerorts eine neue Sinnstiftung ein: Die innere Kündigung wurde vollzogen.

Das Image war kaputt. Einkaufen bei Schlecker war zu einem Erlebnis der anderen Art geworden: Die Öffentlichkeit hatte geurteilt, und die letzten Kund:innen wandten sich ab. Die Umsätze sollten durch die wachsende Konkurrenz aus anderen Drogerien, Discountern und Supermärkten noch schneller sinken. Auch die direkten Mitbewerber:innen rümpften die Nase: „Schlecker“, so teilte dm-Chef Götz Werner aus, „ist das unproduktivste Unternehmen der Branche!“ Und plötzlich ging alles ganz schnell. Das Nachrichtenmagazin Der Spiegel berichtete erstmals im Dezember 2011 über massive Liquiditätsprobleme bei Schlecker. Nach Unternehmensverlusten in den vorangegangenen drei Jahren soll Anton Schlecker einen hohen zweistelligen Millionenbetrag seines Privatvermögens in das Unternehmen investiert haben. Er versuchte, mit seinen Kindern Lars und Meike Schlecker die längst überfälligen Veränderungen einzuleiten. Doch keine der hektisch entwickelten Maßnahmen griff mehr. Es war zu spät. Am 23. Januar 2012 musste Anton Schlecker wegen Zahlungsunfähigkeit den Insolvenzantrag stellen. Anfang Juni begann der Ausverkauf. Am 27. Juni 2012 wurden sämtliche Schlecker-Filialen in Deutschland für immer geschlossen. Das Schlecker-Imperium war Geschichte und mit ihm die Jobs von 22.959 Mitarbeiter:innen.

Ganz Deutschland sprach über die Pleite und das Schicksal der Schlecker-Frauen. Heute wissen wir, dass die Umsatzzahlen von Schlecker immer unter Plan lagen. Krisensitzungen in der Firmenzentrale verfehlten ihre Wirkung. Anton Schlecker war immer noch so von seinen Anfangserfolgen und der Größe seines Imperiums berauscht, dass er die Warnungen nicht ernst nahm. Für den Selfmademan war es schlicht nicht vorstellbar, dass sein Unternehmen am Abgrund stand und es dieses bald nicht mehr geben könnte: „Für mich gab es kein unternehmerisches Scheitern. Ich war sehr erfolgsverwöhnt.“

Der alte ABBA-Hit „The Winner Takes It All“ kann im wirtschaftlichen Kontext gefährlich sein: Im Erfolg sind wir berauscht. Wir überschätzen uns und unsere eigene Leistung. Häufig folgt der tiefe Fall. Wir alle neigen dazu, Erfolg als Selbstverständlichkeit anzunehmen. Schließlich steht er uns ja zu – so denken wir. Oftmals kommen aber auch hilfreiche Umstände hinzu: der richtige Zeitpunkt, die Unterstützung von anderen Personen oder einfach nur ein glücklicher Moment. All das blenden wir aus. Große Erfolge sind der größte Feind des Unternehmers. Demut im Sieg ist der wahre Gewinn.

Investor Relations

Sieben Jahre dauerte die Aufarbeitung der Schlecker-Pleite, bis das letzte strafrechtliche Urteil gesprochen wurde. Meike und Lars Schlecker wurden wegen Untreue, Insolvenzverschleppung, Bankrott und Beihilfe zum Bankrott ihres Vaters zu Haftstrafen von zwei Jahren und sieben Monaten verurteilt. Der Patriarch erhielt lediglich zwei Jahre auf Bewährung und eine Geldstrafe von 54.000 Euro. Am Tag der Urteilsverkündung, dem 27. November 2017, ging ein lautes Raunen durch den Gerichtssaal, welches in ganz Deutschland ein Echo fand. Die Prozesstage in Stuttgart hatten tiefe Einblicke in den Fall Schlecker gegeben. Der Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz bestätigte den Starrsinn des gefallenen Drogeriemarktkönigs: „Schlecker war – wie viele andere Patriarchen in der deutschen Wirtschaft – sicherlich beratungsresistent und hat zu spät auf die Krise seines Unternehmens reagiert.“

Viele Firmengründer:innen ruhen sich zu lange auf ihren Lorbeeren vergangener Zeiten aus oder überschätzen sich und ihr Unternehmen durch den Glanz des Erreichten. Paradoxerweise wächst die innere Bedrohung, je älter und mächtiger ein Unternehmen wird. Nach einer Studie des Ökonomen Wolter Classen erreichen nur 20 Prozent der rund drei Millionen deutschen Familienunternehmen die zweite Generation und lediglich sieben Prozent die dritte Generation. Im Schnitt werden Familienfirmen in Deutschland nur 24 Jahre alt. Wer erfolgreich bleiben will, darf sich nie mit dem Erreichten zufriedengeben und muss trotzdem das richtige Maß für die Dinge finden.

In diesem Punkt können Manager:innen viel aus dem Hochleistungssport lernen. Der spanische Fußballtrainer Pep Guardiola brachte es in seiner Zeit beim deutschen Rekordmeister FC Bayern München auf den Punkt: „Vergesst eure Erfolge. Denn nichts ist so alt wie der Status quo. Lasst euch von Visionen antreiben – nicht von euren Taten. Rückschläge machen euch nur stärker. Denkt weiter, immer weiter. So weit, dass euch keiner einholen kann. Der größte Erfolg ist nur der Beginn von etwas noch Größerem. Denn nur wenn wir das tun, haben wir Vorsprung.“ Das ist nicht nur die Kunst, aus egozentrischen Superstars eine erfolgreiche Mannschaft zu formen und diese immer wieder zu neuen Höchstleistungen zu führen – genau das ist die Kunst des Unternehmertums.

Unternehmer:innen investieren immer in eine Zukunft, die sie noch nicht kennen. Darin liegt der Mehrwert des Unternehmertums. Der emeritierte Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing Hermann Simon stellte übergeordnete Ziele für das langfristige Überleben eines Unternehmens auf:

  • Eins. Gewinn ist nicht das Hauptziel, sondern Mittel zur Sicherung des Unternehmens.
  • Zwei. Nicht in kürzeren Zeiträumen, sondern in Generationen denken.
  • Drei. Kontinuität an der Unternehmensspitze sicherstellen.
  • Vier. Schlanke Strukturen und einfache Prozesse für das Unternehmen wählen.
  • Fünf. Auf konservative Finanzierungsmodelle setzen und alle kurzfristige Gewinnmaximierung meiden.
  • Sechs. Zurückhaltung gegenüber Managementmoden, stattdessen die Orientierung auf langfristig gültigen Maximen ausrichten.
  • Sieben. Durchhaltevermögen in schwierigen Situationen beweisen.
  • Acht. Hohe Verantwortung seitens der Unternehmensleitung und Dialogbereit-schaft gegenüber den Angestellten.
  • Neun. Hohe Loyalität seitens der Belegschaft.
  • Zehn. Vermeidung von Risiko- und Fehlentscheidungen einzelner Personen, Kontrollgremien schaffen.

Diese allgemein bekannten Punkte helfen bei der langfristigen Sicherung einer Unternehmung. Doch wenn der gesunde Menschenverstand aussetzt, sind sie nichts wert. Meine Krisenberatungen haben mir gezeigt, dass nur klare Regeln eine grundsätzliche Sicherung darstellen. Schaut man sich den Fall von Schlecker genauer an, so stellt man fest, dass Anton Schlecker seinen Starrsinn in eine Rechtsform gegossen hat. Am Ende hat ihm diese das Genick gebrochen. Er führte sein Imperium als eingetragener Kaufmann. Eigentlich wird diese Rechtsform von Kleinsthändler:innen genutzt und nicht von milliardenschweren Unternehmer:innen. Anton Schlecker wählte diese Rechtsform ganz bewusst: Er wollte in seinem Unternehmen schalten und walten, wie es ihm gefiel. Als eingetragener Kaufmann war er niemandem Rechenschaft schuldig. Auch die Offenlegung seiner Geschäftszahlen entfiel. Die großen Geldmengen flossen zwischen den Firmenkonten und seinen privaten Konten munter hin und her. Ganz nach dem Motto „linke Tasche – rechte Tasche“.

Anton Schlecker war das Regelwerk für Anton Schlecker. Die Kehrseite dieser Rechtsform bekam als Erstes das Management zu spüren und sehr viel später dann auch die Belegschaft: Der Patriarch hatte seine Hand auf allen Informationen. Zahlen, Daten und Fakten gab es nur, wenn er es wollte. Eine Form von Transparenz gab es nicht. Am Ende richtete sich die Rechtsform gegen ihn. Schlecker haftete mit seinem gesamten Privatvermögen.

Unternehmen dieser Größe werden meist als Aktiengesellschaften (AG) geführt, die dem Aktienrecht unterliegen. Das Aktiengesetz regelt nicht nur die Struktur der Gesellschaft, sondern befasst sich mit der Rechnungslegung und Gewinnverwendung und definiert die Befugnisse der Gesellschaftsorgane aus Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung. So sind die Einladungsmodalitäten und Beschlussvorschriften einer Hauptversammlung genau festgeschrieben. Ebenso muss die Kontaktpflege zu den Investor:innen, Aktionär:innen, Analyst:innen sowie den Finanzmedien sichergestellt sein.

Damit kommt der Finanzkommunikation, die auch als Investor Relations (IR) bezeichnet wird, eine zentrale Rolle in Großorganisationen und Konzernen zu. Investor Relations haben die Aufgabe, die Finanzdaten, aber auch alle relevanten Informationen, welche die Finanzsituation eines Unternehmens mittelbar oder unmittelbar beeinflussen können, für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen der Financial Community aufzubereiten. Die Kommunikation folgt zunehmend juristischen Vorgaben. Neben den gesetzlichen Pflichtveröffentlichungen hat die IR für Transparenz zu sorgen. Wichtige Richtlinien sind hierbei: Kapitalmarktorientierung, Wesentlichkeit, Nachvollziehbarkeit, Aktualität, Kontinuität und die Gleichbehandlung aller Marktteilnehmer:innen. Dazu gehören auch Informationen über Unternehmensentwicklung und die daraus resultierenden Perspektiven.

Niels Albrecht: Sei demütig im Sieg, denn das ist der wahre Gewinn

Mit all diesen Aufgaben kommt der IR-Abteilung eine bedeutende Aufgabe in Großorganisationen zu. Ihr Ziel ist es, eine Wertsteigerung für das Unternehmen zu erreichen. Da in dieser Abteilung alle Informationen zusammenlaufen, ist sie sehr eng an die CEOs oder die CFOs angebunden. Voraussetzung für das wirtschaftliche Handeln im 21. Jahrhundert sind der schnelle Informationsaustausch sowie die passgenaue Platzierung von relevanten Informationen. Investor Relations dienen somit der Kommunikationskoordination im eigenen Unternehmen und an den globalen Finanzmärkten. Das heißt, dass die IR-Manager:innen im monatlichen Austausch mit allen relevanten Unternehmensabteilungen aus Rechnungswesen, Planung und Strategie stehen müssen, um die notwendigen Daten zu erheben. Zudem sind sie verpflichtet, den gesetzlichen Kapitalmarktregularien nach dem Aufgabenspektrum eines Kommunikationskalenders aus Quartals-, Halbjahres- und Jahresberichten nachzukommen. Daraus ergeben sich sehr konkrete Aufgaben für die IR-Abteilung:

  • Eins. Monatlicher Dialog mit den zentralen Abteilungen im Unternehmen.
  • Zwei. Abstimmung mit dem Rechnungswesen zu den wichtigen Inhalten im Berichtswesen. 
  • Drei. Austausch mit der Planungsabteilung über die Prognosen zur zukünftigen Entwicklung des Geschäftsjahres. In der Prognose werden relevante Größen aus Umsatz, EBIT (englische Abkürzung für „earnings before interest and taxes“, zu Deutsch: „Gewinn vor Zinsen und Steuern“) und EBITD (englisches Akronym für „earnings before interest, taxes, depreciation and amortization“, zu Deutsch: „Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände“) dargestellt.
  • Vier. Diskurs mit der Strategieabteilung über die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die Positionierung im Wettbewerb und mögliche Mergers & Acquisitions-Optionen. Der englische Begriff Mergers & Acquisitions (M&A) umschließt sowohl Verschmelzungen und Fusionen (mergers) als auch Übernahmen (acquisitions). Diese Optionen ermöglichen vielen Unternehmen in bereits gesättigten Märkten eine schnelle Expansion. 
  • Fünf. Einschätzung der zu erwartenden Risiken mit dem Compliance-Management.
  • Sechs. Vorbereitung der jährlichen Hauptversammlung mit der Rechtsabteilung sowie Klärung aller rechtsrelevanten Fragestellungen.
  • Sieben. Koordination mit dem PR- und Marketing-Bereich über die kontinuierlichen Medienaktivitäten. Insbesondere Investor:innen erwarten eine ganzjährige Kommunikation vonseiten des Unternehmens.
  • Acht. Informationsaustausch über neue Produkte und Dienstleistungen mit der Entwicklungsabteilung, der Produktion oder dem Vertrieb.
  • Neun. Kenntnisgewinn über Mitarbeiterbeteiligungspro-gramme, neue Arbeitszeitmodelle oder Fort- und Weiterbildungsprogramme aus der Personalabteilung.
  • Zehn. Gemäß den Bestimmungen zur Ad-hoc-Publizität muss die IR-Abteilung den Kapitalmarkt über potenziell kursbeeinflussende Sachverhalte unverzüglich informieren. Mit der Ad-hoc-Meldung soll sichergestellt werden, dass eine breite Öffentlichkeit zu den Informationen, die relevant für die Einschätzung des Unternehmens und den Kursverlauf des Finanzinstruments sind, Zugang hat. Eine Ad-hoc-Mitteilung hat umgehend zu erfolgen. Mit all diesen internen und externen Maßgaben der Finanzkommunikation hätte die Pleite der Drogeriemarktkette frühzeitig erkannt und gemeistert werden können. Anton Schlecker wäre zum Handeln gezwungen gewesen. Alle Unternehmer:innen, auch wenn sie nicht als CEOs von Aktiengesellschaften handeln müssen, können sich die relevanten Regelwerke einer Aktiengesellschaft für ihre eigenen Management- und Kommunikationsinstrumente zu eigen machen. Klare Regeln sind die beste Krisenprävention.

Niels H. M. Albrecht ist Leiter der DEACK – Deutsche Akademie für Change und Kommunikation. Der Speaker, Dozent und Buchautor berät Regierungen, Unternehmen, Stiftungen, Vereine und Kirchen in Veränderungsprozessen und Krisensituationen. Zuletzt hat er das Buch „Kommunikationsmacht – Strategien der Aufmerksamkeitsökonomie“ veröffentlicht. Daraus stammen die verschiedenen Kommunikationstools, die er in seiner 14-tägigen Kolumne auf Capital.de vorstellt. Mehr Infos zum Autor gibt es hier.

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