InterviewWie Kasper Rorsted Adidas oben halten will

Adidas-Cef Kasper Rorsted
Kasper Rorsted, 55, führt Adidas seit Oktober 2016 – mit Pulli und Jeans. Vorher bei Henkel trug der Däne Anzug und SchlipsJan Philip Welchering

Capital: Herr Rorsted, was ist die Steigerung von Zenit?

Kasper Rorsted: Wie meinen Sie das?

Als Sie Adidas übernommen haben, war der Konzern auf einem gefühlten Gipfel. Ihre Aufgabe ist also nicht leicht: Es reicht nicht, auf dem Zenit zu bleiben, Sie müssen weiterklettern. Das muss eine Bürde sein.

Umsatz von AdidasSo habe ich das nie gesehen. Jedes Unternehmen kann man verbessern, selbst sehr erfolgreiche. Auch bei Adidas sehe ich viele Dinge, die man verbessern muss. Das ist keine Kritik, nur eine Feststellung.

Empfinden Sie die herausragenden Zahlen Ihres Vorgängers Herbert Hainer nicht als Last?

Nein, überhaupt nicht. Denn wir wachsen ja weiter zweistellig. Nach den Rekordzahlen 2016 sind wir 2017 beim Umsatz währungsbereinigt erneut um 16 Prozent gewachsen, der Gewinn ist um fast ein Drittel auf 1,4 Mrd. Euro gestiegen.

Die Frage ist ja immer, ob man in dem Tempo weiterwachsen kann. Bei einem Sanierungsfall wäre für einen CEO die Aufgabe klarer …

Nettogewinn von AdidasNatürlich ist es einfacher, eine Firma, die in Schieflage ist, zu drehen, als eine erfolgreiche, erfolgreich zu halten. Adidas ist von Herbert sehr gut geführt worden, dennoch gibt es genügend Aufgaben und Baustellen, die man anpacken kann.

Zum Beispiel?

In den USA wachsen wir, aber unser Marktanteil ist viel zu klein. Auch digital sind wir längst nicht da, wo wir sein wollen. Unsere Marge ist halb so groß wie die von Nike – also müssen wir an unserer Profitabilität arbeiten. Auch bei Frauen in Führungspositionen haben wir Nachholbedarf. Wenn ich Adidas einmal wieder verlasse, hoffe ich, dass das Unternehmen in einem noch besseren Zustand ist. Aber auch dann wird mein Nachfolger wieder Dinge verbessern.

Wie halten Sie angesichts der immer neuen Rekordzahlen die Spannung in der Belegschaft?

Das ist in der Tat eine schwierige Frage – denn die größte Gefahr für erfolgreiche Unternehmen ist, dass sie selbstzufrieden werden. Sie denken dann, dass sie besser sind als alle anderen, und das ist oft der Anfang vom Abstieg. Da muss man als CEO die Balance finden: ausreichend loben – aber auch Kritik üben. Sich über den Erfolg freuen, aber nicht von der Euphorie mitreißen lassen und demütig bleiben. Und man muss darauf bestehen, dass man etwas ändern will. Denn wenn man nur über Erfolg redet, redet man auch Dinge schön, die nicht gut laufen. Lediglich die Differenzierung von Erfolg bringt auf Dauer Erfolg.

Wie gelingt Ihnen das?

Durch Fakten. Wenn Sie nur allgemein sagen: „Wir müssen besser werden“, passiert nichts. Man muss konkret werden. Zum Beispiel: Unser Marktanteil in den USA ist zu niedrig – was also können wir tun? Es gibt einen guten englischen Lehrsatz: „Identify the gap and close the gap.“ Wenn man es nicht kann, muss man sich von Geschäften trennen – was wir bei Adidas auch getan haben. Unser Golfgeschäft Taylormade und die Eishockeysparte CCM haben wir verkauft.