Déjà-vuWarum ausländische Top-Manager in Japan häufig scheitern

Ex-Nissan-Chef Carlos Ghosn sitzt in Japan in U-Haft
Ex-Nissan-Chef Carlos Ghosn sitzt in Japan in U-Haft Getty Images

Auf dem Höhepunkt seines Ruhms ließ sich Carlos Ghosn als kniender Samurai mit dunkelblauer Haori-Jacke und grauem Männer-Kimono ablichten – wie ein echter Japaner. In Wirklichkeit aber blieb der Dreifachchef der Automarken Renault, Nissan und Mitsubishi immer ein krasser Außenseiter in der Wirtschaftselite des Landes. Egal wie der Prozess gegen den im November verhafteten Franzosen ausgeht, die eigentliche Lehre seines Falls lautet: Ausländische Manager sollten sich aus den Führungsetagen der japanischen Industrie lieber fernhalten.

Die „Gaijin“, die es seit dem Zweiten Weltkrieg in japanischen Großunternehmen bis ganz nach oben geschafft haben, lassen sich an einer Hand abzählen. Gescheitert sind sie mehr oder weniger alle. Ford machte 1999 den Amerikaner Mark Fields zum CEO des angeschlagenen Autoherstellers Mazda, doch nach gut zwei Jahren zog der junge Aufsteiger schon wieder weiter. Zwar ließ sich Fields als „Retter“ von Mazda feiern und beförderte durch die Stippvisite seine eigene Karriere, die ihn bis in den Ford-Chefsessel führte. Doch in der Autobranche weiß jeder, dass es mindestens fünf, sechs Jahre dauert, bevor sich die Entscheidungen eines neuen Chefs überhaupt bemerkbar machen – die Nachfolger von VW-Chef Martin Winterkorn können ein Lied davon singen. Ford zog sich Jahre später völlig aus der Beteiligung bei Mazda zurück. Nachhaltig war es nicht, was Fields dort erreicht hatte.

Als Krisenmanager geholt

Auch der zeitweilige Sony-CEO Howard Stringer hinterließ in Japan eine gemischte Bilanz. Zwar konnte der Waliser das Film- und Musikgeschäft in den USA konsolidieren und eine sehr erfolgreiche Beteiligung am Streamingdienst Spotify vorweisen. Doch das Kerngeschäft der Japaner, die Unterhaltungselektronik, bekam Stringer nicht in den Griff. Der Aktienkurs war nach seiner sechsjährigen Amtszeit 60 Prozent niedriger als bei seinem Antritt. Nach Stringer übernahm bei Sony, genau wie bei Mazda, wieder ein Japaner die Geschäfte.

Bei allen Unterschieden im Detail ist festzuhalten: Weder Ghosn noch Fields noch Stringer ließen sich jemals ganz auf Japan ein. Keiner von ihnen beherrschte die Landessprache, alle drei lebten mit ihren Familien lieber im Ausland. Alle kamen als Krisenmanager nach Japan, als es den jeweiligen Konzernen schlecht ging. Sie leisteten erfolgreiche Aufräumarbeiten, verhoben sich aber bei dem Versuch, ihren Unternehmen eine westliche Führungskultur überzustülpen. In allen drei Fällen kümmerten sich hinter den Kulissen weiter japanische Manager um das Alltagsgeschäft, während die Gaijin-Chefs von oben die großen Linien vorgaben.

Doch diese Arbeitsteilung funktioniert in Japan immer nur eine Weile. Führung beruht dort nach wie vor auf dem althergebrachten Prinzip des „Nemawashi“: der Konsensfindung durch Einbeziehung des ganzen Managements. Ghosn wollte am Schluss immer mehr allein entscheiden – und scheiterte daran. Im Nachhinein überrascht sein spektakulärer Sturz weniger als seine lange Amtszeit. So schnell dürfte sich in Japan kein Westler mehr finden, der sich an der Spitze eines Konzerns so lange hält wie Ghosn.