GastbeitragDie vier versteckten Hürden für Aufsichtsräte

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Der Aufsichtsrat gilt als zentraler Vermittler in jedem Unternehmenpixabay

Anja Fiedler
Anja Fiedler ist Managing Director für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Denison Consulting

Wenn Unternehmen vor wirtschaftlichen Herausforderungen stehen, tiefgreifende Veränderungen umzusetzen sind oder ein Skandal den Leumund des Unternehmens ins Wanken bringt, dann schlägt die Stunde des Aufsichtsrates als Überwachungsorgan der Geschäftsführung. Nicht nur in diesen Momenten kommt es auf Expertise, Erfahrung und Engagement des Kontrollgremiums an.

Doch wie viel verstehen Deutschlands Aufsichtsräte tatsächlich von den Unternehmen, denen sie zur Seite stehen? Wie gut kennen sie deren Kunden oder die Unternehmensphilosophie? Wie wirkungsvoll ist das unternehmensspezifische Risikomanagement der Kontrolleure? Und wie aufgeschlossen sind sie, wenn es darum geht, neue Experten im Gremium aufzunehmen? Vier Hürden, die die Performance von Aufsichtsräten hierzulande ins Wanken bringen können:

Fehlende Wegweiser

Mehr als der Hälfte der Aufsichtsräte wird kein Verhaltenskodex vom Unternehmen auferlegt, an jeden Dritten wird zudem kein klares Wertesystem kommuniziert, so die Ergebnisse einer Pilotstudie zur Rolle der Unternehmensführung in deutschen Aufsichtsräten von Denison Consulting. Doch wie soll der Aufsichtsrat die Grundwerte des Unternehmens vertreten und auf deren Einhaltung achten, wenn er sie selbst nicht mal kennt?

Wie sehr verbindliche Werte fehlen, davon zeugen immer wieder Skandale rund um Aufsichtsratsmitglieder. Offensichtlich muss die deutsche Wirtschaft erst noch verinnerlichen, dass ein Aufsichtsrat trotz aller gebotenen Unabhängigkeit Teil der vorherrschenden Unternehmenskultur ist, und kein losgelöstes Anhängsel. Werte sind wichtige Wegweiser, auch für Aufsichtsräte. Gemeinsame Werte bilden einen unverzichtbaren Rahmen, um eine erfolgreiche Kultur zu schaffen – sei es im Aufsichtsrat oder im Gesamtunternehmen.

Auch wenn im Gros die „Do`s“ und „Don`ts“ für jeden klar sein sollten, weil sie allgemeinen Regeln entsprechen, so steckt der Teufel hier manchmal im Detail. Was für ein Aufsichtsratsmitglied vertretbar erscheint, kann für das Vorstandsmitglied schon ein grober Fauxpas sein – und für unnötige Schieflagen sorgen.

Stillstand im Namen der Erfahrung

Das Thema Weiterentwicklung macht vor keinem Unternehmen Halt, nur vor der Tür des Aufsichtsrates, wie es scheint. Jedes dritte Aufsichtsratsmitglied erfährt keine Investition in seine fachliche und persönliche Weiterentwicklung seitens des Unternehmens. Hört der Input nach dem Onboarding-Programm auf oder wird angenommen, dass es die alleinige Verantwortung eines Aufsichtsrats ist, sich ständig weiterzuentwickeln?

Gelegentlich rekrutiert sich der Aufsichtsrat auch aus ehemaligen Vorstandsmitgliedern und erhält folglich keine Impulse von außen. Doch ein so wichtiges Gremium benötigt externen Input, um als Voraussetzung für die Weiterentwicklung des Unternehmens den Blick für Marktentwicklungen offen zu halten. Schließlich gilt es nicht nur für die Geschäftsführung, sondern auch für deren Sparringspartner, sich mit aktuellen Fragen zu Cybersecurity, CO2-Ausstoß oder Geopolitik zu befassen und in die Geschäftsstrategie einfließen zu lassen. Investitionen in entsprechende Angebote für den Aufsichtsrat sind daher kein verzichtbares Incentive, sondern von großem Nutzen. Weiterentwicklung kann auch bedeuten, neue Fachkompetenzen ins Gremium aufzunehmen und es personell entsprechend anzupassen.

Doch hier hat die Offenheit der meisten Aufsichtsratsmitglieder offensichtlich Grenzen: Jeder Vierte lehnt solche Erneuerungsversuche ab. Vielleicht weil er glaubt, er verfüge über ausreichend Berufs- und Lebenserfahrung, um fachliche Lücken auszugleichen? Der Blick über den Tellerrand und die Offenheit für Neues scheint noch ausbaufähig in Deutschlands Kontrollgremien.