„Berlin ist arm, aber sexy!“, diesen Spruch prägte Klaus Wowereit in seiner Amtszeit von 2001 bis 2014 als Regierender Bürgermeister von Berlin. Mit den zahlreichen Fehlentscheidungen am Berliner Flughafen und der daraus resultierenden Pleite von Air Berlin hat er selbst zur Armut der Stadt beigetragen. Auch die Verkäufe der stadteigenen Betriebe und Wohnungen haben sich als Bumerang für den Berliner Senat erwiesen. So mussten Teile der Betriebe für teures Geld zurückgekauft werden und die steigenden Mietpreise und der erhebliche Wohnungsmangel führten zu Spannungen in der Hauptstadt. Am Ende seiner Amtszeit waren die Meinungsumfragen des einst so beliebten „Wowi“ im freien Fall. Doch der Sexappeal der Stadt ist geblieben. Berlin ist zu einer der beliebtesten Metropolen aufgestiegen. Hier treffen sich die unterschiedlichsten Menschen aus den verschiedensten Kulturen. In Berlin kommt die Welt zusammen.
So auch im stadteigenen Betrieb, den Wowereit nicht verkauft hat. Die Berliner Stadtreinigung (BSR) ist nicht nur ein landeseigener Betrieb, in dem zahlreiche Nationalitäten zusammenarbeiten, sondern mit rund 5600 Beschäftigten, die in 68 verschiedenen Berufen von Müllwerkerinnen und Müllwerkern bis zu IT-Profis arbeiten, auch einer der größten Arbeitgeber Berlins. In dieser Zeit ist die BSR auch in die erste Liga der Berliner Kommunikatoren aufgestiegen. Die neue Kommunikationsausrichtung, die intern wie extern eine neue Einstellung bei der Belegschaft erzeugte und diese fest im Stadtbild etablierte, hat die BSR ihrer Kommunikationschefin Sabine Thümler zu verdanken. Der gesamte Fuhrpark mit rund 1700 orangen Fahrzeugen, bestehend aus Müllautos, Kehrmaschinen und Räumfahrzeugen für den Winterdienst, sowie die 24.000 öffentlichen Straßenmülleimer wurden zu Kommunikationsflächen erhoben.
Damit schuf die BSR neue Begrifflichkeiten für die Hauptstadt: Aus einer Kehrmaschine wurde ein „Kehrrari“, aus einem Räumfahrzeug wurde ein „Räumschiff“, aus einem Müllauto wurde ein „Leer Force One“, und die Mülleimer appellierten mit „Fütter mich“, „Kippendiener“ oder „Häufchenhalter“ an die Bürger:innen und Gäste der Stadt, ihren Müll nicht einfach fallenzulassen. Die Tonnen gaben ihren Nutzer:innen ein gutes Gefühl. Und auf manchen war einfach „Mülle Grazie“ zu lesen. Was für eine nette Geste! Die Bevölkerung staunte über die pfiffigen „Eyecatcher“. Nun hielten alle die Augen offen und suchten nach dem nächsten Wortspiel der BSR.
Aber nicht nur die Fahrzeuge und Müllbehälter wurden in den Fokus gerückt, sondern auch die Belegschaft. Am Anfang taten sich die Mitarbeiter:innen schwer, ein Fotoshooting zu absolvieren. Die meisten konnten sich ihr überlebensgroßes Konterfei auf einer Plakatwand nicht vorstellen. Doch der erste Eisbrecher schaffte die Wende. Das orangefarbene Plakat zeigte zwei Männer in ihren Overalls, auf dem sich der kleinere Mann, der übrigens kein Model, sondern Grafiker aus der Werbeagentur war, an die Schulter des Größeren anlehnte. Über ihnen stand in weißer Schrift: „We kehr for you“.
Der große Zuspruch aus der Bevölkerung beflügelte die Mannschaft. Schnell entstanden Flyer, Broschüren und Videos, bei denen die Mitarbeiter:innen im Mittelpunkt standen. Auf ihren T-Shirts sind Sprüche wie „Wir sind ALLE sauberhaft“ oder „Wenn es einfach wäre, könnte es jeder“ zu finden. Und auch zu Großereignissen wie dem Christopher Street Day sind die Straßenfeger mit Aufschriften wie „Mehr Glanz für Toleranz“ oder „Hardcore fegen“ im Einsatz. All das führte dazu, dass die Berliner:innen ihre Müllabfuhr einfach sexy finden. Heute sind die Sprüche so bekannt wie der Fernsehturm am Alexanderplatz.
Die Wirkung, die von innen nach außen erzeugt wurde, kam in Form von Wertschätzung wieder zurück. Eine Wertschätzung, die zur Folge hatte, so erzählte es mir Sabine Thümler in Vorbereitung auf eine gemeinsame Veranstaltung bei einem Mittagessen in der BSR-Kantine, dass die Kolleg:innen nun sehr viel mehr Wert auf ihr äußeres Erscheinungsbild legten und auf ihre Kleidung achteten. Plötzlich stieg die Waschrate der orangenen Overalls und T-Shirts signifikant an. Die gesamte Belegschaft wollte ein positives Bild abgeben. Die Kommunikationsarbeit ohne Belehrung und erhobenen Zeigefinger hatte sich gelohnt: Die Berliner Bevölkerung schaute bei der Mülltrennung genauer hin, und die Achtung vor der harten Knochenarbeit beflügelte das Team. Eine Kampagne hatte beiden Seiten die Augen geöffnet. Die Menschen haben verstanden, dass an der Sauberkeit der Stadt alle mitwirken müssen.
Doch die kommunikative Ausrichtung hat noch mehr bewirkt: Die BSR ist zu einem der beliebtesten Unternehmen in Berlin aufgestiegen, und die Mitarbeiter:innen sind zu den wichtigsten Botschafter:innen geworden. Alle neuen Jobs, welche die BSR zu besetzen hat, werden über die Mund-zu-Mund-Propaganda der Belegschaft beworben. Alle, die bei dem Dienstleistungsunternehmen der Stadt arbeiten und sich wohlfühlen, wollen nicht mehr weg. Sie empfehlen die BSR weiter. Bessere Multiplikatorinnen und Multiplikatoren gibt es nicht.
Employer Branding
Wer durch die großen Online-Stellenmärkte klickt, wird schnell erkennen, dass viele Unternehmen bei der Suche nach neuen Talenten ohne ein klares Alleinstellungsmerkmal auftreten. Die meisten Anzeigen der unterschiedlichen Arbeitgeber:innen sehen nicht nur gleich aus, auch der Inhalt ist austauschbar. Warum sollten sich Bewerber:innen für Ihr Unternehmen entscheiden? Was ist das Alleinstellungsmerkmal Ihrer Arbeitgebermarke? Welchen Nutzen bringt strategisches Employer Branding?
Für Recruiting, Absolventenkongresse, Personalmessen, Assessment Center, Talentmanagement und interne Summer Schools investieren deutsche Unternehmen sehr viel Zeit und noch mehr Geld. Mit dem demografischen Wandel ist ein Kampf um die klügsten Köpfe entbrannt. Nicht mehr die Bewerber:innen müssen sich um Stellen bemühen, sondern die Unternehmen um die Kandidat:innen.
Für diesen Konkurrenzkampf der Unternehmen prägte die internationale Unternehmensberatung McKinsey die martialische Bezeichnung vom „War for Talents“ für den Konkurrenzkampf von Unternehmen um „Talents“ bzw. „High Potentials“. Im Zeitalter der globalen und digitalisierten Arbeitswelt steht die knappe Ressource Mensch wieder im Mittelpunkt. Doch bevor sich ein Unternehmen in den Wettbewerb um die talentierten und qualifizierten Fach- und Führungskräfte begibt, muss die Positionierung der Arbeitgebermarke klar sein. Schaut man genauer hin, entdeckt man, dass sich in manchen Organisationen die Unternehmens-, Produkt- und Arbeitgebermarke unversöhnlich gegenüberstehen. Oftmals widersprechen sie sich. Hinter diesem Übel steht immer noch eine unterschiedliche Zuständigkeit in den verschiedenen Bereichen einer Firma: Die Unternehmenskommunikation kümmert sich um die Unternehmensmarke, das Marketing positioniert die Produktmarke, und die Personalabteilung richtet die Arbeitgebermarke aus. Dieser Ansatz gehört der Vergangenheit an.
Integrierte Kommunikation sieht anders aus. Die Kommunikations-, Marketing- und Personalabteilung haben die Aufgabe, gemeinsam eine Markenarchitektur aufzubauen und eine ganzheitliche Kommunikationsausrichtung vorzunehmen. Employer Branding ist das strategische Instrument, das Image des Unternehmens am Arbeitsmarkt zu positionieren.
Ziel eines erfolgreichen Employer Brandings ist es, dass die Arbeitgebermarke erlebbar und von der Belegschaft getragen wird. Wenn sich die Mitarbeiter:innen selbst zu Botschafterinnen und Botschaftern des Unternehmens machen und dieses auch in schwierigen Zeiten öffentlich stärken, dann wurde alles richtig gemacht. Doch wie erzielt man eine solche Identifikation?
Employer Branding baut auf den Werten und der Kultur eines Unternehmens auf, bündelt dessen unterschiedliche Leistungen und verdeutlicht die Vorteile für die Belegschaft. Hierbei handelt es sich nicht um einfache Werbeversprechen, denn die Glaubwürdigkeit kann von allen Mitarbeiter:innen jederzeit überprüft werden. Die eigenen Kolleginnen und Kollegen sind immer auch die größten Kritiker:innen, weil es um ihren Berufsalltag geht. Was extern kommuniziert wird, muss intern gelebt und erlebt werden. Glaubwürdigkeit ist auf Taten und Tatsachen aufgebaut, nicht auf leeren Versprechen. Der wichtigste Grundsatz in der Markenführung lautet daher: Das kommunizierte Markenversprechen muss immer glaubwürdig sein, damit es nachhaltig wirken kann.
Am Ende ist der Dreh- und Angelpunkt eines strategischen Employer-Branding-Konzeptes die unverwechselbare Positionierung der eigenen Marke am Arbeitsmarkt. Die Employer Value Proposition (EVP), drückt das Versprechen des Unternehmens gegenüber dem Markt aus und vereint die emotionalen Werte mit den rationalen Leistungen. Die EVP ist als Alleinstellungsmerkmal der Organisation zu verstehen und bildet den Markenkern.
Dieses Nutzungsversprechen bestimmt die Positionierung und damit die strategische Ausrichtung aller Aktivitäten auf dem Personalmarkt. Mit dieser klaren Differenzierung soll es gelingen, sich von der Konkurrenz abzusetzen, um so die passenden Kandidat:innen für das Unternehmen zu gewinnen und zugleich die falschen Bewerber:innen vom Betrieb fernzuhalten. Die Arbeitgebermarke macht den Unterschied: Das Unternehmen wird durch seine Kultur, Führung, Werte, Leistungen und Erfolge am Arbeitsmarkt eindeutig wahrgenommen. Der Unterschied zur Konkurrenz wird durch das eigene Personal erlebbar.
Die Menschen sind das wichtigste Kapital einer Firma. Verschiedene Studien belegen, dass die Mitarbeiter:innen einen entscheidenden Einfluss auf ihre Familie und Freund:innen und deren Bekanntenkreise bei der Wahl des zukünftigen Arbeitsplatzes haben. Wer gerne in seinem Unternehmen arbeitet und mit dessen Leistungen zufrieden ist, gibt diese Meinung auch weiter.
Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen hierbei die sozialen Netzwerke wie Facebook oder Xing. Hier werden persönliche Erfahrungen ausgetauscht und Einblicke in die verschiedenen Arbeitswelten gegeben. Positive Aussagen von Mitarbeiter:innen haben Überzeugungskraft. Sie wirken indirekt als Markenbotschafter:innen für das Unternehmen. Dagegen werden schöngefärbte Werbebotschaften auf Broschüren, Plakaten, Homepages oder Dienst- und Lieferwagen immer kritischer hinterfragt. Vollständige Transparenz am Arbeitsmarkt bietet den User:innen die Plattform Kununu. Auf dieser Internetseite werden Unternehmen von Bewerber:innen sowie aktuellen und ehemaligen Angestellten bewertet, und alle User:innen können sich die Darstellungen und Ergebnisse anschauen. Längst gehören Interna einer Firma zum Diskurs im Internet. Oftmals sind die eigenen Mitarbeiter:innen der Auslöser. Und schlechte Nachrichten verbreiten sich schnell. Daher sollte der Personalbereich mit einem Dreiklang aus einer gut funktionierenden Personalpolitik, einer klaren Personalkommunikation und einer starken Arbeitgebermarke geführt werden.
Employer-Branding-Elemente
IDENTIFIKATION DER MITARBEITER:INNEN. Die Arbeitgebermarke soll Identifikation stiften – nach innen und außen. Studien aus den USA und Großbritannien belegen eine Senkung des Krankenstandes, eine signifikante Steigerung der Leistungsbereitschaft und die Abnahme von innerbetrieblichen Diebstählen, wenn die Belegschaft ihrem Unternehmen nicht nur vertraut, sondern auch die Unternehmenswerte und -ziele teilt.
Diese hohe Identifikation der Mitarbeiter:innen wird auch im Umfeld des Unternehmens positiv wahrgenommen. Denn außenstehende Personen bemerken sehr schnell, ob jemand seinen Job mag und sich mit dem Unternehmen identifiziert. Das wirft ein gutes Bild auf die Organisation und ist besser als jede teuer bezahlte Werbung.
WERTE UND KULTUR LEBEN. Eine starke Marke vermittelt Werte und steuert die kulturelle Ausrichtung einer Organisation. Ein gut geführtes Employer Branding hat somit eine starke Wirkung in das Unternehmen und über die Mitarbeiter:innen nach außen. Die Belegschaft verkörpert die Werte und Kultur, womit das Unternehmen für das Marktumfeld erlebbar wird.
DIFFERENZIERUNG. Das Employer Branding muss unverwechselbar sein, damit es zu einer klaren Differenzierung zu den Mitbewerber:innen am Markt kommt. Austauschbarkeit ist kein Alleinstellungsmerkmal. Der Unterschied zu den anderen Unternehmen hat eindeutig zu sein.
IMAGE POSITIONIEREN. Eine authentische und einzigartige Arbeitgebermarke hat demnach positive Auswirkungen hinsichtlich der Reputation sämtlicher Anspruchsgruppen und beeinflusst das Image des Unternehmens vorteilhaft, wodurch der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird.
DIE RICHTIGEN ANSPRECHEN. Mit einem schönen Image ist noch nichts gewonnen, es muss auch die richtigen Personen ansprechen. Für eine erfolgreiche Employer-Branding-Strategie ist entscheidend, dass das Unternehmen weiß, welche Personen mit welcher Qualifikation es benötigt und wie es diese ansprechen und für die Firma gewinnen kann.
MITARBEITER:innen GEWINNEN. Die erarbeitete Employer Brand hat die Intention, auf dem Arbeitsmarkt die geeigneten Kandidat:innen zu erreichen und für das Unternehmen zu gewinnen. Dieser Gewinnungsprozess basiert auf der Identifikation der richtigen Bewerber:innen hinsichtlich ihrer Qualifikationen, Leistungen und Wertvorstellungen im Identitätsabgleich der suchenden Organisation.
MITARBEITER:innen BINDEN. Die Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist in unruhigen Zeiten ein hohes Gut. Eine kluge Employer-Branding-Strategie versucht stets, Verlust von Know-how, Erfahrung und Innovationen durch Abwanderung von Spitzenkräften an die Konkurrenz zu verhindern. Denn eine geringe Fluktuation entlastet nicht nur die Personalabteilung, sondern schafft eine klare Fokussierung auf das Wesentliche. Die Arbeitgebermarke muss immer das richtige Gleichgewicht zwischen Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden herstellen.
ZIELE ERREICHEN. Die Identifikation der Belegschaft mit ihrem Unternehmen geht immer einher mit einer hohen Leistungsbereitschaft. Employer Branding hat eine motivierende Wirkung und fördert die Loyalität. Gleichzeitig kann dadurch der Führungsaufwand gesenkt werden. Eine Employer-Branding-Strategie geht auf, wenn ohne größere Personalfluktuation mit den bestehenden und neu gewonnenen Mitarbeiter:innen die Unternehmensziele erreicht werden. Dann hat die Arbeitgebermarke ihren Mehrwert erbracht.
Employer-Branding-DNA
Für eine erfolgreiche Employer-Branding-DNA muss ein Fundament aus einer gründlichen Analyse gelegt werden. Der Prozess beginnt mit einem kritischen Blick auf das eigene Unternehmen. Im ersten Schritt erfolgt die Schlüssel- und Engpassanalyse.
SCHLÜSSEL- UND ENGPASSANALYSE. Durch die Zielgruppenanalyse sollen zukünftige Schlüssel- und Engpasspositionen im Unternehmen schnellstmöglich besetzt werden. Voraussetzung für diese Analyse ist jedoch, dass das Unternehmen Kenntnis über die dringend zu besetzenden Schlüssel- und Engpasspositionen hat. Schlüsselfunktionen sind strategisch äußerst relevante Funktionen, welche einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen erbringen. In solchen Positionen sollte das Unternehmen möglichst bessere Mitarbeiter:innen als die Konkurrenz haben. Engpasspositionen sind Funktionen, für die es schon heute oder zukünftig einen hohen quantitativen Personalbedarf gibt, der aber in Zukunft nur noch sehr schwer zu decken sein wird. Diese Personen müssen jedoch nicht notwendigerweise von strategischer Bedeutung für die Organisation sein.
Hieraus erwächst die Aufgabe, bestimmte Zielpersonen oder Zielgruppen unterschiedlich anzusprechen und für die Arbeitsangebote des Unternehmens zu interessieren. Diese Erkenntnisse gewinnt man durch interne und externe Befragungen, Studien und durch moderierte Fokusgruppen. An dieser Stelle sollten Sie bestimmte Fragen beantworten können: Welche Zielgruppen beziehungsweise welche Zielpersonen sollten oder müssen von uns angesprochen werden? Wie und wo erreichen wir diese? Welche Erwartungen, Vorstellungen und Wünsche haben diese Personen? Und wie können wir diese Vorstellungen erfüllen?
UNTERNEHMENSANALYSE. Die Analyse bildet die Grundlage für eine eigenständige Employer-Branding-DNA Ihres Unternehmens. Hierzu ist es notwendig, den Blick auf das eigene Unternehmen zu richten. Die nachfolgende Grafik soll Ihnen helfen, die wesentlichen Punkte in Ihrem Unternehmen zu untersuchen und mit den Stärken Ihrer Firma zu arbeiten. Stellen Sie sich und Ihrem Team folgende Fragen: Wo sind wir besonders attraktiv? Warum arbeiten die Menschen bei uns? Was können wir ihnen bieten? Welche Stärken und Erfolge können wir glaubwürdig darstellen?
WETTBEWERBSANALYSE. Wer am Arbeitsmarkt punkten will, muss seine Mitbewerber:innen genau kennen. Daher sind im nächsten Analyseschritt nicht nur die authentischen Eigenschaften des Unternehmens und die Präferenzen der Zielgruppen zu bewerten, sondern auch die besonderen Stärken des Wettbewerbs. Die Erkenntnisse aus den drei Analysen sind besonders wichtig, um das Selbst- und Fremdbild zu überprüfen: Stimmt die Selbstwahrnehmung mit der gelebten Realität überein? Dem hohen Aufwand dieser drei Analysen stehen wertvolle Erkenntnisse für die Ausrichtung einer ganzheitlichen Employer-Branding-DNA gegenüber.
EMPLOYER-BRANDING-DNA. Auf die Analyse folgt die Strategie. Um eine ganzheitliche Employer-Branding-DNA aufzubauen, sind alle relevanten Ressorts des Unternehmens wie Geschäftsführung, Personalabteilung, Unternehmenskommunikation und Marketing zu beteiligen.
Mit der Entwicklung und Implementierung einer lebendigen Employer-Branding-DNA werden die isolierten Kompetenzsilos in einem Unternehmen vernetzt und eine ganzheitliche Markenführung entsteht. Hierbei werden die eigenen Ziele sowie die Kultur und Werte des Unternehmens genauer betrachtet und möglicherweise neu justiert. Alle erhobenen Daten fließen nun zusammen und ermöglichen die Bildung des eigenen Versprechens, die Employer-Value-Proposition. Dieses Alleinstellungsmerkmal ist der Dreh- und Angelpunkt im Employer Branding.
EMPLOYER-VALUE-PROPOSITION. Unter EVP versteht man die Bündelung des emotionalen Nutzens und der rationalen Leistungen, die das Unternehmen den potenziellen Arbeitnehmer:innen bietet. Ziel ist es, den Kandidat:innen glaubhaft zu vermitteln, dass sie sich auf eine Stelle in einem einzigartigen Unternehmen bewerben. Dafür wird die Identität in einem klaren Positionierungsstatement formuliert und in einen Claim übersetzt. Mit diesem Alleinstellungsmerkmal setzt man sich von seinen Mitbewerber:innen ab und richtet damit seine Kommunikation am Arbeitsmarkt aus.
EMPLOYER-BRANDING-STORY. Mittels der Kommunikationsbotschaft werden die zentralen Inhalte und Angebote in einer oder mehreren Botschaften festgelegt. Dabei ergibt sich die Kernbotschaft aus der entwickelten Employer-Value-Proposition. Die weiterführende Aufgabe für die Kommunikation besteht darin, die EVP in einen einzigartigen Kommunikationsvorteil durch die Geschichte und Erfolgsgeschichten des Unternehmens umzusetzen.
Aus den Unternehmenserfolgen, Geschichten von Mitarbeitenden und Botschaften zu den Zahlen, Fakten und Daten der Firma wird am Ende eine Employer-Branding-Story. Je stärker die Beweise für die angebotenen Leistungen sind, umso stärker wirken die Botschaften im Employer Branding. Für die Gestaltung der Botschaften sollten die intendierten Kommunikationsziele sowie die unternehmensspezifische Tonalität der Unternehmensmarke herangezogen werden. Am Ende sollten nicht zwei unterschiedliche Marken am Markt präsent sein. Vielmehr sollten Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke eine starke Einheit bilden.
INTERNE IMPLEMENTIERUNG. Um die Arbeitgebermarke gegenüber den Fach- und Führungskräften sowie den Mitarbeiter:innen erlebbar zu machen, müssen Führungsstil und -kultur, Organisations- und Personalstrukturen sowie die Personalkommunikation nach der festgelegten Employer-Branding-Strategie umgesetzt werden. Dieser ganzheitliche Ansatz führt nicht nur zu einem konsistenten Erleben der Arbeitgebermarke, sondern verbessert nachhaltig die Arbeitswelt im Unternehmen.
EXTERNE AUSRICHTUNG. Ausgestattet mit einem klaren und unverwechselbaren Employer Branding können nun die verschiedenen Unternehmensvertreter:innen alle Maßnahmen für das Personalmarketing, die Recruiting-Prozesse und die Zielgruppenansprache an allen unternehmensrelevanten Touchpoints vollziehen.
