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Management Das Wohlergehen von Führungskräften ist auch eine Frage ihrer eigenen Haltung

Führungskräfte müssen heutzutage Teamplayer sein
Führungskräfte müssen heutzutage Teamplayer sein
© IMAGO / Wavebreak Media Ltd
Managerinnen und Manager tun gut daran, ein neues Verständnis von Führung zu entwickeln. Die Zeit der großen Egos ist vorbei. Constanze Buchheim erklärt, warum sich in einer von der digitalen Transformation geprägten Welt nur Teamplayer wohlfühlen

Auch für Führungspersönlichkeiten ist das mentale Wohlbefinden kein Tabu-Thema mehr. Um das hohe Arbeitspensum und die Verantwortung nicht nur zu bewältigen, sondern in positive Energie umzuwandeln, kann es hilfreich sein, ein neues Verständnis von Führung und vor allem eine neue Haltung zu entwickeln. Denn alte Führungsparadigmen passen nicht mehr zum gegenwärtigen Wirtschaften und den Bedingungen, die sich daraus ergeben. Unsicherheit und Komplexität erfordern Verantwortungsübergabe an Teams, erfordern Agilität statt Kontrolle und zudem steigen die Ansprüche der Mitarbeitenden. Der Mix dieser Herausforderungen lässt sich nur über einen Haltungswandel bewirken, der Kontrolle durch Befähigung ersetzt und damit auch einen überfälligen Paradigmenwandel in der Führung bewirkt. Wer sich an traditionelle Führungsstile klammert, endet in einer Sackgasse. Sowohl für sich selbst als auch für sein Team und für sein Unternehmen.

Zwar hat eine Studie der Kühne Logistics University im vergangenen Jahr festgestellt, dass Führungskräfte in den oberen Rängen weniger von Burn-out bedroht sind als Führungskräfte im mittleren und unteren Management, doch der Schein trügt. Ausschlaggebender Faktor für die geringere Burn-out-Wahrscheinlichkeit sei das Plus an Kontrolle, schlussfolgern die Autoren, einhergehend mit dem Gefühl „die Dinge im Griff zu haben“. Daraus würden sich erstens ein Machtgefühl ergeben, zweitens das Gefühl der „Selbstwirksamkeit“, also das Gefühl, die „Aufgaben im Arbeitsumfeld aufgrund eigener Kompetenzen erfolgreich meistern zu können“.

Doch in zukunftsgerichteten Organisationen, werden Führungskräfte die „Dinge“ nicht mehr allein „im Griff haben“. „Selbstwirksamkeit“ hängt immer stärker von Kompetenzen des Teams ab, umso mehr in Zeiten des Fachkräftemangels. Traditionelle Werte von Führung aus den vergangenen Jahrzehnten haben ein Verfallsdatum, das nicht in allzu weiter Ferne liegt.

Der Wandel ist nicht aufzuhalten

Wir leben in einer Welt, in der die digitale Transformation dafür gesorgt hat, dass Unternehmen eine 180-Grad-Kehrtwende hingelegt haben. Zumindest zukunftsgerichtete Unternehmen orientieren sich heutzutage radikal am Bedürfnis der Kund:innen, statt zu versuchen, über gutes Marketing die eigenen Produkte an Mann oder Frau zu bringen. Die großen Krisen unserer Zeit haben diesen Trend – also von außen nach innen, statt von innen nach außen zu agieren – wie ein Brennglas verstärkt. Der Begriff „Value Creation“ bringt dieses Umdenken auf den Punkt.

Ganz am Anfang steht daher die Erkenntnis, dass der Status quo nur ein vergänglicher Wimpernschlag ist. Die Zeit der verwaltenden Großorganisationen neigt sich rascher dem Ende zu, als viele annehmen und die Stunde der schnellen, wendigen Einheiten schlägt. Führung bedeutet vor diesem Hintergrund nicht mehr, zumindest nicht in dem Ausmaß wie einst, das Managen des Bestehenden, sondern vielmehr das Kreieren von Neuem – von Produkten und Diensten, die das Leben von Menschen erleichtern und gesellschaftlichen Mehrwert generieren.

Eine reife Haltung begrüßt diesen Wandel und Menschen mit unternehmerischem Mindset stellen als erstes die Frage, welche neuen Opportunitäten sich aus dem Wandel, verstärkt durch die Krisen unserer Zeit, ergeben. Zu fragen, wie Innovation gelingen kann und nicht – oder erst im zweiten Schritt –, woran sie scheitert, drückt die felsenfeste Überzeugung aus, unsere Zukunft gestalten zu können.

Denn Angst vor dem Scheitern erzeugt Stress und mindert die Leistung, während die Vorfreude auf zu erreichende Meilensteine uns glücklich stimmt und begeistert. Es ist kein Zufall, dass beim Elfmeterschießen überproportional oft die Mannschaft gewinnt, die den ersten Elfmeter schießt – nur aufgrund der höheren Wahrscheinlichkeit, beim letzten Elfmeter nicht gegen eine drohende Niederlage antreten zu müssen – mit dem möglichen Scheitern im Hinterkopf. Umso wichtiger ist eine positive Grundhaltung gegenüber Neuem, nicht die Angst vor Szenarien in Zeiten des radikalen Wandels; für die eigene mentale Gesundheit, aber auch für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.

Teamplayer sind gefragt

Angesichts der hohen Komplexität unserer Welt gelingt es aber niemandem mehr im Alleingang, die großen gegenwärtigen Herausforderungen zu lösen, zumal auch das Tempo der Innovationszyklen drastisch angezogen hat. Eine Situation, die auch an Führungskräfte komplett neue Anforderungen stellt. Mehr denn je müssen diese über die richtige Balance aus Analytik und Empathie verfügen. Grundsätzlich gilt: Je stärker die Krisen und Unsicherheiten umso relevanter die unternehmerischen Anteile in der Unternehmensführung und umso relevanter die Balance aus IQ (Intelligenz Quotient) und EQ (Emotionaler Intelligenz) für Führungskräfte.

Ein einzelner Mensch kann schließlich nicht über die Expertise und Kompetenzen einer Heerschar an Spezialisten verfügen, schon gar nicht in einer Welt in der Selbstbestimmung ein wichtiger Motivator ist. Die große Kunst von reifer Führung ist Teams und Organisationsmitglieder zu motivieren und nicht zu kontrollieren. Es geht darum intrinsisch und eigenverantwortlich gemeinsam auf ein Ziel zuzusteuern, das für den Einzelnen in der Organisation aber auch für Kund:innen und die Gesellschaft wertvoll ist. Die Zeiten der großen Egos ist vorbei, es schlägt die Stunde der Teamplayer. Und Teamplay bedeutet, loslassen zu können, Kontrolle abzugeben – und zwar ohne, dass dies zu Stress und Ängsten führt; sondern ganz im Gegenteil, dass Vertrauen und Zuversicht mit der Abgabe von Verantwortung einhergehen, weil wir in eine Haltung gelangen, in der wir verstehen, dass wir nicht füreinander arbeiten, sondern miteinander an einem gemeinsamen, sinnvollen Ziel. Und dafür ist jede Rolle gleichermaßen wertvoll und wertstiftend. Es geht also vielmehr um die smarte und menschliche Orchestrierung dieser Rollen.

Ein weiterer großer gesellschaftlicher Trend sind die im Vergleich zu vorherigen Generationen neuen Wertvorstellungen der GenZ und der Millennials, inzwischen die größte Gruppe am Arbeitsmarkt. Mehr als ihre Vorgänger-Generationen suchen sie nach erfüllender, sinnstiftender Arbeit. Für viele Menschen bedeutet Arbeitszeit in erster Linie auch Lebenszeit.

Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte ihre Rolle nicht länger anhand des Vorgebens und Kontrollieren von Aufgaben definieren. „Purpose“ ist keine leere Worthülse, es gilt sie mit Inhalt zu füllen. Wofür steht das Unternehmen? Welche Werte sind ihm wichtig? Reife Führung geht einher mit absoluter Ehrlichkeit zu sich selbst und anderen gegenüber. Nur wer transparent und offen seine Werte kommuniziert, also das, wofür ein Unternehmen steht, wird Mitarbeiter:innen finden, die gewillt sind, das Unternehmen auf seiner Reise mit vollem Einsatz zu unterstützen. Führungskräfte müssen dabei in Kauf nehmen, dass andere, die sich nicht mit den Werten identifizieren können, das Unternehmen verlassen. Aber schlussendlich ist diese absolute Ehrlichkeit der Schlüssel dafür, Verantwortung abtreten zu können und über Eigenverantwortung, statt über Kontrolle zu steuern.

Dazu gehört auch, eigene Fehler oder Unwissenheit einzugestehen. Führungskräfte rücken heutzutage das Ergebnis und den Beitrag, nicht das eigene Ego in den Vordergrund. Und das fordert einiges von ihnen ab, nämlich persönliche Reife – diese wiederum kann nur mit einem Haltungs-und Einstellungswechsel und ständiger persönlicher Entwicklung gelingen. Die großen makro-ökonomischen und gesellschaftlichen Themen unserer Zeit beginnen für jede Führungskraft, die gewillt ist, diesen Weg zu beschreiten daher mit einer kurzen, nur auf den ersten Blick banalen persönlichen Frage: Wer bin ich und wie und wozu kann und möchte ich beitragen?

Constanze Buchheim ist Unternehmerin der ersten Stunde in Deutschlands Digitalwirtschaft und anerkannte Vordenkerin für Future Leadership. 2009 gründete sie mit i-potentials die heutzutage führende Executive-Search-Boutique der DACH-Region und besetzt seither die Spitzenpositionen der Digitalwirtschaft mit zukunftsweisenden Führungspersönlichkeiten. Auch als Aufsichtsrätin und Angel Investorin widmet sich Constanze Buchheim ihrem Kernanliegen, Organisationen die Grundlagen von zukunftsfähiger Führung zu vermitteln. Constanze ist unter anderem aktives Beiratsmitglied des Netzwerks ,,Deutsche Digitale Beiräte” sowie Aufsichtsrätin der „HHL Leipzig Graduate School of Management”. Das Handelsblatt zählte sie 2021 zu den 50 einflussreichsten Frauen der Tech-Branche und wählte sie 2022 unter die 50 besten Unternehmerinnen Deutschlands.

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