Interview"Die klassische Management-Hierarchie hat ausgedient"

Brian Robertson
Der Amerikaner Brian Robertson hat mit der Entwicklung seiner Organisations-Philosophie Holacracy für viel Aufsehen in den USA und andernorts gesorgt.

Herr Robertson, der von Ihnen geprägte Begriff Holacracy gehört mittlerweile zum Standardrepertoire der New Work-Bewegung. Ihr gleichnamiges Buch ist für viele moderne Manager Pflichtlektüre. Erklären Sie doch kurz was sich hinter dem Begriff verbirgt.

Holacracy ist eine neuartige Struktur für Unternehmen, bei der die klassische Top-Down-Management-Hierarchie ersetzt wird durch alternative Prozesse. Ich würde es Management ohne Manager nennen.

Also einfacher ausgedrückt: Weniger Hierarchie, mehr Mitbestimmung…

Ja, es ersetzt das Top-Down-Management durch eine Reihe von Governance-Prozessen. Und lädt alle ein, sich an der Art von Arbeit zu beteiligen, die wir typischerweise nur dem Manager oder Chef zuschreiben.

Und das ist in der Praxis wirklich machbar?

Wir haben mittlerweile mehr als tausend Unternehmen auf der ganzen Welt, die das praktizieren. Es ist eine Realität. Es funktioniert. Natürlich gibt es viele Herausforderungen beim Übergang von der traditionellen Managementhierarchie. Das ist eine große Veränderung. Aber wenn diese Transformation erst einmal vollzogen ist, dann ist die Struktur sehr stabil.

Sie haben ja interessanterweise nicht nur ein Buch dazu geschrieben, sondern Sie testen das Konzept auch an Ihrem eigenen Unternehmen…

Ja, das ist ein wichtiger Punkt. Manchmal wird mir vorgeworfen, dass das ja eine schöne Theorie ist, aber eben Theorie. Doch tatsächlich bin ich in erster Linie Praktiker und Unternehmer. Ich hatte ein Software-Unternehmen gegründet und wollte einen besseren Weg finden, dieses Unternehmen zu führen. Also experimentierte ich als CEO mit meiner eigenen Firma. Ich hatte zuvor so viele Arbeitsumgebungen erlebt, wo man als Angestellter spürt, dass etwas besser gemacht werden könnte – aber es keine Möglichkeit gab, sich einzubringen.

In welcher Art von Firmen haben Sie diese Erfahrungen gemacht?

Ich war eine Weile in einem Luft- und Raumfahrtunternehmen, ein typischer amerikanischer Mittelständler. Eigentlich mit einer recht guten Unternehmenskultur. Aber ich konnte meine Leidenschaft und mein Talent trotzdem nicht richtig einsetzen. Es gab so viel Bürokratie, so viel Politik. All das was in einem typischen Unternehmen eben im Weg steht.

Gab es da den einen Schlüsselmoment, der Auslöser für alles Spätere war?

Ja, den gab es tatsächlich. Es war in einem Meeting, wo beide politischen Fraktionen des Unternehmens sich gegenüber saßen. Ich saß dort mit meinem Chef in der einen Fraktion. Wir hatten vorher nicht vorbereitet, was wir sagen würden. Und plötzlich gerieten wir beide untereinander in eine Meinungsverschiedenheit. Die andere Seite wusste überhaupt nicht, wie sie damit umgehen sollte. Sie war gewohnt einfach immer die gegenteilige Haltung zu uns einzunehmen. Politik eben.