Gastbeitrag Welche Lehren der Bund aus der Berateraffäre ziehen muss

Generalsekretäre von SPD, Grünen und FDP vor Beginn der Sondierungen: Von den Plänen der Ampel-Parteien dürften auch Beratungsfirmen profitieren
Generalsekretäre von SPD, Grünen und FDP vor Beginn der Sondierungen: Von den Plänen der Ampel-Parteien dürften auch Beratungsfirmen profitieren
© Chris Emil Janßen / IMAGO
Die neue Bundesregierung dürfte ein Konjunkturprogramm für die ohnehin prosperierende Consulting-Branche auf den Weg bringen. Dabei ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Sieben Schritte sind wichtig

Die designierten Regierungsparteien geben sich ein ambitioniertes Arbeitsprogramm für die kommenden vier Jahre. Dieser Eindruck drängt sich auf, wenn man das Sondierungspapier von SPD, Grünen und FDP sowie die dahinterliegenden Wahlprogramme liest. Unbemerkt – und vielleicht auch unbeabsichtigt – legen sie damit zugleich auch ein riesiges Konjunkturpaket für die ohnehin schon florierende Consulting-Branche auf.

Ein Beispiel zur Illustration: In den Sondierungsergebnissen heißt es prominent: „Die Verwaltung soll agiler und digitaler werden. Wir werden sie konsequent von der Bürgerin und dem Bürger her denken. Digitale Anwendungen werden jeweils mitgedacht und realisiert. […] Die digitalpolitische Strategie der Bundesregierung wird neu aufgesetzt (u.a. KI-Strategie, Datenstrategie, Blockchain-Strategie).“

Das alles klingt gut und optimistisch, hat aber einen Pferdefuß: Auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene fehlt in vielen Fällen das Personal zur Umsetzung. Es wird schnell deutlich, dass die Bordmittel voraussichtlich nicht reichen, um das Regierungsprogramm einer künftigen Ampel-Koalition umzusetzen. Der Rückgriff auf externe Beratung liegt dann nahe. Kaum überraschend wäre dabei eine Verdopplung der Ausgaben für Beratung in der nächsten Legislaturperiode gegenüber 2021.

Leider hat der Bund in der Vergangenheit schon mehrfach keine gute Figur abgegeben, wenn es um den Einsatz von Beratungsunternehmen ging. Es gab

  • eine Beraterschwemme bei der Treuhandanstalt: Den 4.000 Beschäftigten standen in Spitzenzeiten 4.000 Consultants kaum steuerbar gegenüber.
  • Das Beraterkostenchaos im Umweltministerium: Der Bundesrechnungshof fand Ausgaben von knapp 500 Mio. Euro, die das Ministerium nicht in seinen Berichten erwähnt.
  • die Berateraffäre im Verteidigungsministerium: Der Umgang mit externer Beratung in der Amtszeit von Ursula von der Leyen war so fragwürdig, dass ein parlamentarischer Untersuchungsausschuss aufklären musste.

Genau so – aber andersherum

Aber nur weil es diese Schwierigkeiten gab, wäre es falsch, auf externe Unterstützung zu verzichten. Sie wird zwar manchmal noch als Eingeständnis eines „selber nicht Könnens“ interpretiert, tatsächlich ist dieser Gedanke aber überholt. Der kluge Einsatz von Dritten steigert die Expertise und ist wirtschaftlich sinnvoll. Der Beratungseinsatz muss aber professionell erfolgen, also wirtschaftlich, legal und legitim sein.

Die Erinnerungen an die Berateraffäre im Verteidigungsministerium sind noch frisch, so dass man gut anknüpfen kann: Die Stolperfallen und Fehlerquellen dort helfen, Empfehlungen und konkrete Verbesserungsvorschläge herzuleiten.

Ursula von der Leyen kündigte als neue Verteidigungsministerin 2013 und 2014 umfassende Modernisierungsziele für das Ministerium beziehungsweise die Bundeswehr an und markierte damit den Ausgangspunkt für die Berateraffäre. Zur Erreichung dieser Ziele hat das Ressort dann stark auf externe Unterstützung gesetzt und dabei Vorschriften sowie Grundlagen des professionellen Beratermanagements nicht genügend beachtet. Das Ergebnis war das sogenannte „System von der Leyen“. Hier sollen Berateraufträge an alte Bekannte vergeben worden sein , Consultants sollen sich sogar ihre eigenen Aufträge zugeschustert haben, Berater konnten kaum noch von Beamten unterschieden werden, und es war die Rede von einem Buddy-Netzwerk.

Dies alles war so irritierend und teilweise schockierend, dass der Deutsche Bundestag zur Aufarbeitung einen Untersuchungsausschuss eingesetzt hat. Insbesondere die politische Seite der Affäre wurde umfangreich diskutiert , weniger jedoch die fachliche, obwohl viele Dinge exakt so gelaufen sind, wie sie genau nicht hätten laufen dürfen.

Der Untersuchungsausschuss hat die Situation analysiert und ein Ergebnis vorgelegt, der Verfasser dieses Beitrags ebenso. Die Analysen sollten nun als Basis für Verbesserungen genutzt werden. Potenziale zeigen sich vor allem in den Bereichen Transparenz, Zusammenarbeit, Organisationskultur und Beratungsexpertise.

Mehr Vernetzung und Steuerung

Sieben Schritte sind wichtig, um die Situation zu verbessern. Selbstredend profitieren einzelne Ministerien von einer individuellen Umsetzung. Effekt und Nutzen wären aber bei einem gemeinsamen Vorgehen überproportional größer.

  1. Die Einhaltung von Normen und Vorschriften ist obligatorisch und Grundlage für alles Weitere, auch wenn sie durchaus adjustiert werden können.
  2. Darauf baut auf, ein Verständnis für Beratung zu entwickeln, zu verstehen, was Beraterinnen und Berater motiviert und wie der Markt tickt. Es gilt zu erkennen, welchen Wirkmechanismen sich die andere Seite unterwirft. Ganz konkret hilft es, wenn lokale Kompetenzzentren mit Consulting-Expertise etabliert werden, auf die alle Bedarfsträgerinnen zurückgreifen können. Eine ressortübergreifende Vernetzung ist dann die naheliegende Erweiterung.
  3. Parallel notwendig ist die Transparenz über Vorgänge im eigenen Verantwortungsbereich. Wichtig ist beispielsweise zu wissen, wer bisher wie welche Beratungen engagiert hat und warum? Welche Ergebnisse wurden erzielt und wie zufrieden waren die KollegInnen mit den BeraterInnen? Wer hat welche Teile des Ausgabenkuchens erhalten? Welchen Impact hatten die Beratungsprojekte? Dies ist eine gute Gelegenheit, um Beschaffungsstellen, Fachseiten und weitere Stakeholder einzubeziehen.
  4. Mit diesen Basisinformationen zur Branche sowie zur eigenen Situation wird anschließend eine Consulting-Strategie erarbeitet. Sie kann einen Laissez-faire-Charakter haben oder auch stark steuernd ausgerichtet sein. Eine bewusst formulierte Strategie schafft Akzeptanz sowie Orientierung bei internen und externen Stakeholdern.
  5. Auch Kunden aus dem öffentlichen Sektor sollten Beratung nicht nur entsprechend ihrer Strategie beschaffen und einsetzen und sich dabei regelkonform verhalten, sondern auch ein internes Nachfragemanagement und ein externes Lieferantenmanagement implementieren.
  6. Mit dem Aufbau und Einsatz einer internen Beratungseinheit können zum einen verschiedene Vorteile realisiert und zum anderen eine besondere Consulting-Kompetenz gegenüber dem Markt signalisiert werden. Dieser Gedanke mag zunächst irritieren, aber Inhouse-Consulting ist nicht Teil des Problems, sondern Teil der Lösung. Sie substituiert externe Beratung und spart Geld, sammelt Projektwissen, dient der Personalentwicklung und unterstützt als Multiplikator hausinterne Modernisierungen.
  7. Eine offene Informationsplattform ist das i-Tüpfelchen. Eine Datenbank über vergangene, laufende und geplante Consulting-Projekte vermeidet Projektdoppelungen und schafft Transparenz über Ausgaben, Bedarfsträger, Lieferanten, Projektergebnisse und Zufriedenheit. Die Plattform sollte nicht nur für den internen Austausch zugänglich sein, sondern (so weit möglich) auch der Öffentlichkeit. So wird Transparenz über vom Staat finanzierte Projekte gewährleistet.

Beratung ist gekommen, um zu bleiben

Externe Beratung ist in vielen Fällen hilfreich, und sie ist gekommen, um zu bleiben. Der Bund tut daher gut daran, hier verantwortungsvoll zu agieren. Beratungsprojekte bergen politischen, medialen und öffentlichen Sprengstoff immer dann, wenn Finanzmittel konzeptlos verteilt werden, keine Nachverfolgung und Kontrolle ihrer Verwendung erfolgt.

Die neue Bundesregierung hat die Chance, aus den frischen Fehlern der Berateraffäre zu lernen und die Situation zu entschärfen, bevor das erwartbare Consulting-Wachstumsprogramm den Boden für die nächsten Skandale bereitet. Aber auch Länder und Kommunen (und viele Unternehmen) können aus der Berateraffäre lernen. Die Empfehlungen lassen sich gut übertragen.

Thomas Deelmannist Professor für Management und Organisation an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) NRW. Zu seinen Lehr- und Forschungsgebieten gehört die Unternehmens- und Verwaltungsberatung. Im August erschien von ihm „Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium – Ausgangssituation, Aufarbeitung und Auswirkungen“ im Erich Schmidt Verlag.

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