ReportageWarum der Rocket-Motor stottert

Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet
Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet
© Getty Images

Der „aggressivste Typ im Internet auf dieser Welt“ sitzt an einem kalten Wintertag auf einem Podium im Berliner Adlon-Hotel. Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet, der sich einst selbst so nannte, sieht in diesem Moment nach allem Möglichen aus, nur nicht aggressiv. Unter dem ergrauenden Haar wirkt das immer noch jungenhafte Gesicht fahl und abgespannt.

In der Debatte, an der Samwer teilnimmt, geht es irgendwie um Unsicherheit im digitalen Zeitalter. Eigentlich sein Thema. Aber Samwer brennt nicht, er lässt nur ein paar Sprechblasen ab. Die digitale Transformation birgt keine Gefahr, nur Vorteile, solche Sätze. SAP-Chef Bill McDermott, der kurz darauf auf die Bühne springt, wirkt mit seiner Angriffslust und Dynamik, als entstamme er einer anderen Welt.

Wer Samwer so da sitzen sieht, dem kommt unwillkürlich eine alte Zeile der Hamburger Band Die Sterne in den Sinn, die den Sound zum ersten Dotcom-Boom lieferte: „Was ging voran? Was ist passiert? Was hat dich bloß so ruiniert?“

Natürlich ist Rocket Internet, die große Start-up-Fabrik, die lange als deutsche Antwort aufs Silicon Valley gehandelt wurde, nicht ruiniert. Aber die Motoren in der Fabrik stottern – und vor allem spuckt sie immer weniger heiße Ware aus. Die Rocket-Idee läuft nicht mehr.

Der Grundgedanke von Rocket war immer: amerikanische E-Commerce-Ideen imitieren, mit viel Geld und Werbung groß machen und die Klone wie am Fließband an den Start bringen. Und dann verkaufen. Weltweit. Auch in Schwellenländern. Mehr als 100 Firmen hat Rocket auf diese Weise hochgezogen, die in über 120 Ländern aktiv sind. Eine solche Gründerfabrik hatte Deutschland noch nicht gesehen. Dabei war egal, ob das jeweilige Konzept geklaut war oder nicht: Mochten andere über die Copycats aus Berlin lästern, solange es lief, konnte es der Start-up-Schmiede egal sein.

Rocket schreibt tiefrote Zahlen

Nur läuft das Prinzip nicht mehr, die Ideen sind nicht groß, die IT-Klone kämpfen, und es fehlt der große Erfolg, der Investoren und Mitarbeiter überzeugt.

Obwohl der CEO alle Beteiligungen antreibt, ihre Verluste zu kappen, sind die Zahlen tiefrot: Die Rocket Holding machte in den ersten neun Monaten 2016 nach Steuern einen Verlust von 642 Mio. Euro, bei knapp 40 Mio. Euro Umsatz. Das ist deutlich mehr als im Vorjahreszeitraum, als das Unternehmen nur 60 Mio. Euro verbrannte. Problematisch dabei und was Anleger nicht mögen: Die Ergebnisse einzelner Beteiligungen im Rocket-Geflecht lassen sich oft nur schwer nachvollziehen. Ausgewiesen werden immer nur ausgewählte Ventures. So lebte Rocket über Jahre vor allem von seinem Ruf: aggressiv und schnell und irgendwie ganz vorne zu sein.

An den Märkten aber sinkt seit geraumer Zeit das Vertrauen in die Aussichten der deutschen Rakete. Als Rocket im Oktober 2014 an die Börse ging, läutete Oliver Samwer breit lächelnd die Glocke auf dem Frankfurter Parkett – und die Erwartungen waren groß. Inzwischen hat sich der Wert der Aktie halbiert und dümpelt seit einem Jahr vor sich hin. „Die besten E-Commerce-Modelle sind durch“, sagt ein früherer Mitstreiter von Samwer. „Die Zeit der Kopien ist vorbei. Ein Stück DNA klauen, Experten draufsetzen, skalieren – das war einfach. Aber es wird immer schwieriger, je komplexer die Modelle werden.“

Im vergangenen Jahr mussten die Werte einer ganzen Reihe von Rocket-Beteiligungen deutlich nach unten korrigiert werden. Der Möbelhändler Home 24, einst mit 981 Mio. Euro bewertet, wird seit der letzten Finanzierungsrunde nur noch auf 420 Mio. Euro taxiert. Hellofresh, ein Lieferdienst für Kochzutaten, wurde im Dezember von 2,6 auf 2 Mrd. Euro zurechtgestutzt – und bei diesem Wert ziehen noch viele Analysten die Augenbrauen hoch.

Delivery Hero: Den Platzhirsch im Liefergeschäft mit Take-away-Food holte Rocket 2015 ins Reich. Heißer Kandidat für ein IPO. Rocket-Anteil nach Übernahe von Foodpanda: 37,7 Prozent

Jumia: Die Afrika-Marke ist ein Gemischtwarenladen für Essen, Fahren, Wohnen und Konsum. Stößt an Wachstumsgrenzen

Home 24: Der Möbel- und Interior Design-Händler ist einer der „Proven Winners“ von Rocket. Er zählt eine Million aktive Onlinekunden in Europa. Rocket-Anteil: 42,9 Prozent

Lazada: In Asien übertrafen dreistellige Millionenverluste den Erlös. Der Klon wurde an den E-Commerce-Riesen Alibaba verkauft. CEO: Maximilian Bittner

Hellofresh: Ein Börsenaspirant unter den „erwiesenen Gewinnern“. Er liefert Kochboxen in Europa und traut sich in die USA. Rocket-Anteil: 53 Prozent

Global Fashion Group: Die fünf Winner für Mode in Schwellenländern, darunter Zalora, brachten im Börsenprospekt 2014 noch 2 Mrd. Euro auf die Waage. Heute sind vier davon weniger wert. Rocket-Anteil: 20,4 Prozent

Westwing: Der Internethändler von Möbeln in Europa, Russland und Brasilien drückt die Verluste auf Kosten von Wachstum. Die Bewertung fiel. Rocket-Anteil: 31,8 Prozent

Jabong: Der indische Zalando-Klon brachte der Modesparte ein Fünftel der Verluste ein und wurde für 70 Mio. Dollar verkauft

Linio: Der Latino-Ableger unter den Amazon-Kopien galt als Erfolg, fiel im Wert aber um zwei Drittel. Das Original schlägt zurück.

Schon davor sank der Wert der Global Fashion Group (GFG) erst auf ein Drittel, dann auf knapp die Hälfte. Ein Börsengang für Hellofresh wurde im vergangenen Jahr abgeblasen. Als Ende 2016 die Essenslieferdienste Foodpanda und Delivery Hero – beides Rocket-Beteiligungen – miteinander verschmolzen wurden, stieg der Rocket-Anteil am Gesamtunternehmen nur unwesentlich.

Wird jetzt nur noch konsolidiert? „Es sieht so aus, als ob Rocket insgesamt mehr abgebissen hat, als es kauen kann“, sagt Peter Guggi, Partner des Start-up-Monitors Gründerszene. Er attestiert der Holding zwar insgesamt einen passablen operativen Job. Aber: „Man muss sehr, sehr viele gute Manager haben, um alle Baustellen gut zu führen.“