ManagementWie Digitalisierung nicht klappt

Lars Vollmer
Lars Vollmer
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Es gibt da ein sehr interessantes Muster in der Wirtschaft. Eigentlich existiert es nicht nur da, sondern auch zum Beispiel im Sport oder in der Politik. Aber Sie und mich interessiert nun mal vor allem das, was in Unternehmen gut klappt und was nicht.

Dieses Muster, das ich meine, ist eine Problembewältigungsmethode, die herausragend schlecht klappt. Eine permanente, allgegenwärtige Katastrophe. Ein institutionalisierter Denkfehler. Und dennoch verabreichen wir diese Pille immer und immer wieder neu. Oder gerade weil wir uns so sehr daran gewöhnt haben, dass wir gar nicht mehr bemerken, wie unlogisch – ja, ich sag’s ruhig: kreuzdumm – diese Idee ist.

Hat der Chief Digital Officer die Digitalisierung im Griff?

So, wenn ich nun genügend Vorspannung bei Ihnen aufgebaut habe, kann ich Ihnen ja verraten, was ich meine. Zuerst abstrakt: Unternehmen stehen total darauf zu versuchen, das Kernproblem funktionaler Teilung mit einer neuen funktionalen Teilung zu lösen. Das heißt, sie treiben den Teufel mit dem Beelzebub aus. Sie trocknen die Wäsche mit einem Eimer Wasser. Sie kippen zum Löschen Öl ins Feuer.

Die neuste Unart ist die Schaffung einer Stelle namens CDO, Chief Digital Officer. Sie glauben es nicht? Doch, achten Sie mal drauf. In den letzten Monaten stolpere ich immer wieder darüber. Ein CDO ist zumeist eine Vorstandsposition oder zumindest eine Führungsposition der zweiten Ebene. Der Vorgang ist sonnenklar: Digitalisierung ist gerade irgendwie ein drängendes Thema geworden, also braucht es einen Verantwortlichen samt Abteilung, der die Angelegenheiten der Digitalisierung übertragen bekommt. Geben wir ihm einen Namen, geben wir ihm ein Team, geben wir ihm ein Budget – und schon haben wir die Digitalisierung im Griff.

Arbeitskreis Digitalisierung

Ja, von wegen! Und dieses Muster ist vielen von uns wohlvertraut. In den 1960ern, als Qualität auf einmal wichtig wurde, um im Wettbewerb nicht zurückzubleiben, wurde das Qualitätsmanagement erfunden, wurden Qualitätsmanager ernannt. Eine Abteilung sollte das Problem lösen, das nicht selten gerade aus der Existenz vielfältiger Schnittstellen erst entstand. Schnittstellen sind zwangsläufig Hürden der Wertschöpfung und Information. Das können Sie natürlich nicht grundlegend beheben, wenn Sie eine neue Abteilung mit neuen Schnittstellen hinzufügen.

Dann kam in den 1970ern der Kostendruck, also mussten die Kosten gemanagt werden – glaubte man. Das Controlling wurde erdacht und implementiert. Dabei haben zu hohe Kosten etwas mit Verschwendung in der Wertschöpfung zu tun. Das können Sie nicht beheben, wenn Sie neue nicht-wertschöpfende Stellen, Posten, Abteilungen mitsamt neuen Budgets ans Unternehmen anflanschen.

Weitere Beispiele: Umweltmanagement, Personalabteilungen, Compliance-Abteilungen … und jetzt eben Digitalisierung.

Dieser Automatismus hat so etwas von dem alten „Wenn du nicht mehr weiter weißt, gründe einen Arbeitskreis“, er ist Ausdruck einer gewissen Hilflosigkeit: Wenn es ein Problem gibt, mach jemanden dafür zuständig, dann weißt du wenigstens, wen du feuern kannst, wenn es nicht klappt.