ManagementDas Tesla-Experiment

Tesla Model S
Tesla Model S: Das Musk-Experiment

Lars Vollmer ist Unternehmensberater, Vortragsredner und Autor.Lars Vollmer ist Unternehmensberater, Vortragsredner und Autor. Zuletzt ist von ihm erschienen: „Wrong Turn – Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen“, Orell Füssli April 2014


Vor rund drei Wochen schickte Tesla Motors im Namen von seinem CEO Elon Musk eine Mail an alle Besitzer eines Model S. Auch an mich. Musk hatte soeben ein Referral-Programm gestartet. Kunden sollen also Kunden werben. Dass darüber eine hitzige Diskussion entbrennt, war vorhersehbar und völlig normal. So weit, so gut.

Mir geht es hier aber weder um Tesla noch um Elektroautos noch um den angeblich drohenden Untergang der deutschen Automobilindustrie. Für mich waren es vier andere Sätze der Mail, die in Sachen Klarheit aus fast allem herausstach, was ich in den letzten Jahren von CEOs gelesen habe:

»Wir versuchen es jetzt mit einem Experiment. Es ähnelt dem Kunden-Programm, an welchem ich zu PayPal/X.com Zeiten im Jahre 1999 beteiligt war. Was für Paypal funktioniert hat, muss nicht zwangsläufig für Tesla funktionieren. Aber es ist einen Versuch wert …

Hohe Erwartungen

Von Managern und Führungskräften – und natürlich auch Politikern – wird erwartet, dass sie genau wissen, was sie tun. Dass sie die Wirtschaftslage kennen und analysieren, alles gut durchdenken und wissen, was vom Markt und ihrem Unternehmen zu erwarten ist. Um dann natürlich zu einer eindeutigen und verständlichen Strategie zu kommen, die geradezu zum Erfolg führen muss.

Wenn es klappt, dann können sie sich auf die Schulter klopfen. Wissen gut genutzt, Stärke gezeigt, richtig gehandelt. Und wenn es nicht klappt – ja, dann muss es eben daran gelegen haben, dass etwas völlig Unvorhergesehenes passiert ist, dass auch nicht der beste CEO hätte vorausahnen können.

Nicht umsonst ist der Satz »Der hat seinen Laden im Griff« eines der größten Komplimente, die Sie einem Chef machen können. Den Leuten, die vorgeben, die Zügel fest in der Hand zu halten, wird eine hohe gesellschaftliche Akzeptanz zuteil. Von den Mitarbeitern, den Anteilseignern, der Presse. Und andersrum bedeutet »Der hat seinen Laden nicht im Griff« so viel wie: » Loser! Der kann ja gar nichts.«

Deshalb wird von Seiten der Topmanager auch das Bild der strategisch denkenden, vorausschauenden, alles planenden Führungskraft befeuert. Schließlich wollen sie nicht als Taugenichtse dastehen, die ihre Unternehmen nicht richtig führen können. Kann ich irgendwie auch verstehen.

Hinterher ist man immer klüger

Das Problem ist nur: Ob es den Führungskräften bewusst ist oder nicht – niemand hat seinen Laden fest im Griff. Ja, ganz richtig gehört: NIEMAND! Diese beiden abstrakten Gebilde namens Unternehmen und Markt sind nicht vorhersehbar, nicht beherrschbar. Kontrolle ist eine Illusion. Der Markt macht mit Ihren Innovationen, was er will. Er reagiert auf Marketingmaßnahmen, wie es ihm eben gerade passt. Es interessiert sich nicht für die Vorstellungen von CEOs. Kurz: Er ist komplex. Und absolut kein Mensch, egal wie ausgeklügelt sein Plan sein mag, hat ihn in der Hand und kann kontrollieren und zielsicher steuern, wo die Reise hingeht.

Ich mache es kurz: Alles, wirklich ALLES, was in Unternehmen im Führungsbereich getan wird, sind Experimente! Natürlich gibt es Menschen, die ein gutes Gefühl für »den Markt« entwickeln, die mit ihren Experimenten ganz gut fahren – Könner eben. Aber selbst ein Könner kann mal einen Ball verschlagen, die falsche Person aufs Spielfeld schicken oder eine erfolgsversprechende Taktik in die Grütze fahren – fragen Sie mal den Trainer Ihrer Lieblingsmannschaft. Das ist eben der Charakter von Experimenten: Manche gehen gut, manche gehen schief.

Das soll in der Wirtschaft anders sein? Natürlich nicht! Und doch lügen sich die Chefetagen voller Wollust in die eigene Tasche. Ich habe beispielsweise von BMW nie gehört, dass die Entwicklung und Produktion der i-Serie ein Experiment sei. Einerseits verständlich, denn genau dies ist ja gesellschaftlich geächtet. Wenn die Konzernleitung ehrlich gewesen wäre, hätte sie dies aber gerade klargestellt. Denn woher hätte sie wissen sollen, ob die Elektroautos ein Erfolg werden oder nicht? Von der Wahrsagerin mit der Kristallkugel? Wohl kaum.

Ja gut, hinterher … hinterher hat man alles schon vorher gewusst.

Darum habe ich mich so sehr gefreut, als ich das »Wir versuchen es jetzt mit einem Experiment« in der Mail von Elon Musk gelesen habe. Nicht, weil mich das Programm so interessiert. Sondern weil er den Experimentcharakter dieser Maßnahme explizit erwähnt. Weil er eben nicht versucht, so zu tun, als wüsste er, dass dieses Programm ein Erfolg werden wird.

Nein, er nennt es ganz klar ein Experiment – und das ist erstaunlich für eine Branche, deren wenigsten Angestellte in weißem Kittel im Labor vor ihren Petrischalen und Reagenzgläsern stehen. Erstaunlich und wahnsinnig mutig.

Dies ist nun kein Loblied auf Elon Musk. Den Hype um ihn halte ich für ähnlich überzogen wie seinerzeit Steve Jobs. Die unzähligen und zumeist aus Vermutungen geborenen Zuschreibenden machen ihn ja geradezu zum Gottvater am Management-Himmel. Aber an dieser Stelle können Sie sich ihn – oder auch die Arbeit der Kommunikationsabteilung – doch als Vorbild nehmen.