Management Das Märchen von der Wissensarbeit

Vergessen Sie den Schmu von den Wissensarbeitern! Worauf es heute wirklich ankommt, ist Können. Von Lars Vollmer
Lars Vollmer
Lars Vollmer
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Lars Vollmer ist Unternehmer, Vortragsredner und Autor. Zuletzt ist von ihm erschienen: „Zurück an die Arbeit - Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden", Linde Verlag, Februar 2016

Ich weiß zumindest, was ich nicht weiß. Und darüber hinaus weiß ich eines: Würde ich behaupten, ich wüsste, was die perfekte Frisur ist, dann würde ich mich ganz schön blamieren. Das Problem der Absenderkompetenz würde ich wohl kaum überwinden können. Darum bewundere ich Haarkunstträger wie Lady Gaga, Donald Trump, die Duchess of Cambridge oder Jogi Löw lieber im Stillen.

Aber immerhin bringt mich dieses Eingeständnis auf einen gewagten Gedanken: Selbst Top-Friseure wie Marlies Möller oder Udo Walz sind nicht deshalb berühmt und hoch gehandelt, weil ihr Wissen über Frisuren größer ist als das der meisten, sondern weil sie frisieren können wie kaum ein anderer. Zum Können brauchen Sie nichts anderes wissen als die anderen. Und das verleitet mich zu der Behauptung, dass die Bedeutung des Wissens heutzutage maßlos überschätzt wird.

Dann googeln Sie eben!

Im Ernst: Glauben Sie bloß nicht, beim Arbeiten im 21. Jahrhundert käme es entscheidend auf das Wissen an! Vergessen Sie diesen großen Schmu von den Wissensarbeitern! Ja, ich weiß, wie hoch die so genannte Wissensgesellschaft gehandelt wird, vor allem von Politikern, die wenig von Vielem wissen. Darum will ich Sie anstiften, diesem kollektiven Irrtum die Luft abzulassen: Wir leben nämlich überhaupt nicht in einer Wissensgesellschaft!

Wenn Sie sich mal selber umschauen, werden Sie feststellen, dass die Bedeutung des Wissens für den individuellen oder unternehmerischen Erfolg in genau dem Maße abnimmt wie die Menge des Wissens in der Welt zunimmt: mit rasender Geschwindigkeit.

Wissen ist nämlich längst kein kostbares Gut mehr, sondern Schleuderware, die so billig ist, dass sie fast nichts kostet und an jeder Ecke zu haben ist. Und das gilt genauer gesagt seit einem Vierteljahrhundert, seit nämlich das World Wide Web loskrabbelte und bis heute jeden Winkel unserer Welt erobert hat. Seitdem gilt: Wenn Sie etwas wissen wollen, googeln Sie!

Ja, natürlich steht nicht wirklich alles im Web. Es gibt auch Spezialwissen, das einem Unternehmen für gewisse Zeit einen Vorsprung vor dem Wettbewerb verschaffen kann: Wenn es nämlich das eigene, selbst erzeugte Wissen ist! So kann Amazon mit seinen Datenbankschätzen – dem Wissen über das Kaufverhalten seiner Kunden – Kaufmuster erkennen, individuelle Angebote mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit machen, Warenströme proaktiv an die richtigen Standorte lenken und dadurch insgesamt ein besseres Angebot besser lieferbar machen als der Wettbewerb. Schon. Aber das Wissen, wie so etwas geht, ist wiederum frei verfügbar. Auch Sie können Kundendaten sammeln und auswerten. Das ist keine Raketenwissenschaft. Und selbst Raketenwissenschaft…

Was New Work eigentlich ist

Wenn sich nun aber Individuen, Unternehmen und Gesellschaften gar nicht durch mehr oder weniger Wissen voneinander differenzieren, dann wissen die neuen, agilen, modernen Unternehmen der New-Work-Bewegung auch nicht besser als VW, Deutsche Bank und Siemens, wie man Arbeit organisiert. Und diejenigen, die danach suchen, was die beste Organisationsform, die beste Blaupause, das beste Best Practice für die Arbeit im 21. Jahrhundert ist, sind auf dem Holzweg.

Der große Differenzierfaktor unserer Tage ist nämlich Können. Und Können ist immer an Individuen gebunden: An dem individuellen Mitarbeiter, der genau so viel oder wenig wissen mag wie jeder andere in seiner Branche, der aber auf die Idee kommt, in einer bestimmten Situation mit einem bestimmten Kunden genau die eine bestimmte Frage zu stellen, die das Aha-Erlebnis im Team auslöst, das zur überragenden Lösung für den Kunden führt. Plötzlich wird der einzelne Mensch so wertvoll wie nie!

Wenn einer häufiger als andere passende Lösungen für relevante Kundenprobleme liefert, dann ist es ein Könner. Woher auch immer er das kann. Und New Work mag vieles gar nicht sein, was in den Begriff hineininterpretiert wird, aber eines ist New Work ganz sicher: Eine Arbeitssituation in der das Können des Individuums im Vordergrund steht und zur Geltung kommen kann.

New Work bedeutet also nicht, Zusammenarbeit auf eine bestimmte „moderne“ Weise zu organisieren – Sie wissen schon: Tischkicker, Laptop, Duzen und Bürohund –, sondern alles wegzulassen, was das Individuum beim Können stört. Meetings zum Beispiel. Budgets. Mitarbeitergespräche auch. Und vieles mehr.

New Work ist kein Ersatz für Taylorismus (was den einen oder anderen Ideologen enttäuschen mag), es geht nicht um die neue perfekte Steuerbarkeit, Regierbarkeit, Managebarkeit der Arbeit, sondern schlicht darum, die Arbeit so zu organisieren, dass sie zur individuellen Aufgabe passt. Das heißt nichts anderes als: Es gibt in einem Unternehmen so viele Organisationsformen wie es Aufgaben gibt.

Werden Sie Minenräumer!

Lassen wir die Gegenrede zu: Aber das geht doch nicht! Wie soll ein Konzern mit 80 Geschäftsfeldern sich dann organisieren? Mit 80 Organisationsformen? Lächerlich! – Na ja, den Einwand verstehe ich. Aber ob es geht oder nicht geht, interessiert den Kunden nicht. Gerade deshalb haben die großen Unternehmen ja auch so große Schwierigkeiten: Wenn in jedem Geschäftsfeld, bei jeder Aufgabe immer ein kleiner spezialisierter Konkurrent besser ist, dann hilft der Mythos „Economy of Scale“ irgendwann nicht mehr über den Bilanzstichtag.

„Kunst“ kommt nicht von „Wissen“, sondern von „Können“, sonst hieße es „Wust“. Die Kunst, die Unternehmen heute erlernen müssen, ist die Kunst, eine Organisation für hunderte verschiedene Formen von Zusammenarbeit im Unternehmen aufzubauen. Also nicht die eine Orga finden, sondern ein ganz eigenes individuelles System von zig Orgas. Und wenn ein neuer Könner ins Team eintritt, dann braucht es womöglich in diesem Team womöglich schon wieder eine neue Orga, damit der Könner seine PS auf den Boden bringen kann.

Wenn Sie Ihr Unternehmen also flott fürs 21. Jahrhundert bekommen wollen, dann schaffen Sie das nicht, indem Sie Tischkicker, Laptop, Duzen und Bürohund hinzufügen, sondern indem Sie in jedem einzelnen Aufgabenbereich alles weglassen, was die Könner am Können hindert.

Weniger ist mehr. Mit diesem ollen Spruch könnte ich nun wieder herrlich auf Frisuren anspielen. Aber ich weise Sie lieber darauf hin, dass kein Spruch besser auf die Organisation von Arbeit in der komplexen Welt von heute passt als dieser.

Wenn Sie also den Klammergriff des Taylorismus überwinden wollen, wenn Sie Ihr Unternehmen moderner, flexibler, digitaler, schneller, agiler oder schlicht wettbewerbsfähiger gestalten wollen, dann wüsste ich keinen intelligenteren Ausgangspunkt für Sie als diesen: Fragen Sie sich für jeden einzelnen Arbeitsbereich, was Sie künftig weglassen können!

Weitere Beiträge von Lars Vollmer: Denkfehler der New-Work-Bewegung, Schluss mit Bullshit-Bingo, Neues Jahr, neues Glück, Management von vorgestern, Oje, Oje VW und Das Tesla-Experiment

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