7:35 Uhr an einem Sonntag im Juni: Eurowings-Flug EW 7377 von Jersey nach Hamburg sollte jetzt eigentlich starten. Doch am Flughafen ist keine Maschine zu sehen, am Schalter rührt sich nichts. Erst um kurz nach 9 Uhr erhalten die Passagiere eine SMS: Eurowings hat den Flug annulliert. Die nächste Verbindung nach Deutschland bietet die Linie erst drei Tage später an.
0:53 Uhr an einem Juni-Dienstag: Eurowings-Flug EW 7887 aus Rom, der planmäßig am Montag um 18:00 Uhr ankommen sollte, setzt zum Landeanflug auf den Hamburger Flughafen Fuhlsbüttel an. Doch wegen des Nachtflugverbots verweigert der Lärmschutzbeauftragte die Landung. Der Pilot startet durch – und setzt seine Passagiere mitten in der Nacht in Hannover ab.
7:52 Uhr an einem Juni-Donnerstag: Bis zum Start von Eurowings-Flug EW 8071 von Köln-Bonn nach Berlin-Tegel bleiben acht Minuten, als das Bodenpersonal den am Gate wartenden Passagieren mitteilt, dass die Crew noch fehlt. Um 8:21 Uhr heißt es, nun fehle ein Ersatzteil. Als der Flug kurz darauf gestrichen wird, wollen Passagiere auf einen Flug der Eurowings-Mutter Lufthansa nach Tegel umbuchen. Die Airline verweigert das mit der Begründung, man dürfe nicht auf Fremdlinien umbuchen, außerdem gebe es ja eine andere Eurowings-Maschine nach Berlin – in zehn Stunden.
Was ist los bei Eurowings?
Hunderttausende Geschäftsreisende und Urlauber sind inzwischen von Verspätungen und Ausfällen betroffen. Berichte entnervter Kunden, die wichtige Termine verpasst haben oder den Urlaub mit der ganzen Familie erst Tage später antreten konnten, bestimmen seit Wochen die Schlagzeilen rund um die Low-Cost-Tochter der Lufthansa .
Von Neujahr bis Mitte Juni annullierte „die am schnellsten wachsende Airline Europas“ (Eurowings über Eurowings) 2.585 Flüge – zwölfmal mehr als im gleichen Zeitraum 2017. Dazu verfünffachte sich die Zahl der massiv verspäteten Maschinen, wie das Fluggastrechteportal EUclaim ermittelt hat.
Und mit jeder neuen Stornierung verfestigt sich der Eindruck, dass hinter dem Chaos bei Eurowings System steckt. Dass nicht unglückliche Zufälle und widrige Umstände die Schwierigkeiten verursachen, wie es der Konzern nach außen gern darstellt, sondern hausgemachte Probleme. Eins davon ist die hindernisreiche Übernahme von Teilen des insolventen Konkurrenten Air Berlin , ein anderes die Wildwuchsstruktur der rapide expandierenden, aus lauter eingeschränkt kompatiblen Teilfluglinien zusammengesetzten Airline. Und schließlich ist da noch der Mutterkonzern Lufthansa mit seinem Chef Carsten Spohr , dessen überbordender Ehrgeiz vor Eurowings nicht Halt macht.
Die verschwundene Straße
Michael Knitter war selbst einmal Pilot. Der Rheinländer, 52, groß, schlank, kurz geschorenes graues Haar, ist heute in der Eurowings-Geschäftsführung für den Flugbetrieb zuständig. „Ende Mai brach die Katastrophe über uns herein“, sagt er im Capital-Gespräch.
Sein Büro hat Knitter in der Eurowings-Zentrale am Flughafen Köln/Bonn, einem schmucklosen, grauen Containerbau, dessen Adresse bis vor wenigen Monaten noch „Germanwings-Straße“ lautete – nach der Gesellschaft, die 2009 hier eingezogen war. Knitters Arbeitgeber benannte sich vor drei Jahren in Eurowings um, die Straße aber trägt mittlerweile wieder ihren ursprünglichen Namen: Waldstraße. Offenbar wollte die Stadt nicht das Risiko eingehen, beim nächsten Spohr-Geistesblitz erneut die Beschilderung austauschen zu müssen.
In der Waldstraße also durchlebte Knitter die angespannten Monate, die hinter ihm liegen. Durch Fluglotsenstreiks, Unwetter und Staus im Luftraum, sagt er, seien die Abflugzeiten für manche Flüge über den Tag verteilt bis zu zehnmal vor- und zurückgeschoben worden. „Da sind wir komplett aus der Kurve geflogen“, gesteht der Chief Operating Officer. „Das konnte ich nicht mehr puffern.“
Zum ersten Mal komplett über den Haufen geworfen wurden Knitters Planungen im vergangenen Dezember – durch die vertrackte Air-Berlin-Geschichte. Dabei hatten sich bei Eurowings erst alle die Hände gerieben, als der Rivale im Sommer 2017 pleiteging. Einen Großteil der Air-Berlin-Maschinen wollte Lufthansa-Chef Carsten Spohr damals seiner Low-Cost-Sparte zuschanzen. Doch mit seinem Plan blitzte er bei der EU ab: Zwar konnte die Lufthansa-Gruppe 77 zum Teil ältere und kleinere Maschinen aus der Insolvenzmasse schlucken, doch ausgerechnet das Sahnestück, die Air-Berlin-Charterflugeinheit Niki, durfte Spohr nach einem Veto der Wettbewerbskommissarin Margrethe Vestager nicht übernehmen.
Michael Knitter hatte die Niki-Flieger zu diesem Zeitpunkt schon fest in den Flugplan für 2018 eingeplant. „Wir hatten uns darauf verlassen, dass wir die bekommen“, sagt er. „Und wir hatten angefangen, die Plätze zu verkaufen.“
Als der Deal platzte, hätten Niki-Kollegen kreidebleich die Pla nungsrunden bei Eurowings verlas sen, berichtet eine Teilnehmerin. Knitter musste einige der Niki-Angebote erst mal wieder aus dem Flugplan nehmen, die bereits verkauften Flüge stornieren oder auf eigene Jets umbuchen. Die aber fehlten dann wieder an anderen Stellen – oder mussten durch angemietete Dritt firmen ersetzt werden.
Passagiere, die bei Eurowings gebucht hatten, wunderten sich, dass sie am Flughafen plötzlich in Maschinen mit Aufschriften wie „Privat Air“ oder „Air Tanker“ einsteigen sollten. „Das war schon eine große Welle“, sagt Knitter. Kurz darauf folgte die nächste: In einem zweiten Bieterwettbewerb ging Niki zurück an den ursprünglichen Gründer, den Ex-Rennfahrer und passionierten Airliner Niki Lauda. Bis der Deal stand, lief der Verkauf der Sommerflugpläne längst auf Hochtouren. Lauda stieg mit einigen Niki-Fliegern in den Eurowings-Flugplan ein. Wieder gab es in der Kölner Firmenzentrale Neuplanungen, Umbuchungen, Stornierungen.
Dann kam die dritte Welle, die alle eiskalt erwischte: Bei seiner inzwischen in Laudamotion umbenannten Airline nahm Lauda ausgerechnet den Wettbewerber Ryanair als Gesellschafter an Bord. „Die haben uns die Verträge vor die Füße geworfen“, so Knitter. Wieder musste neu geplant werden.
„Seit Januar haben wir manchmal zwei- bis dreimal umgebucht“, sagt Knitter. Kunden, die frühzeitig ihren Sommerurlaub mit Eurowings-Flügen geplant hatten, mussten deshalb im schlimmsten Fall auch ihre Hotels und Mietwagen mehrfach umbuchen. Ärgerlich für die Passagiere – und anstrengend für Eurowings. „Das hat unser System extrem belastet“, sagt Knitter. „Die Mitarbeiter mussten das zum Teil manuell abarbeiten.“
Das Management hat die Übernahme unterschätzt
Wie viele Kunden betroffen waren, kann oder will der Flugbetriebschef nicht beziffern. Aber Knitter gibt zu, noch nie an einem Projekt mitgearbeitet zu haben, „das so kompliziert war und sich von Woche zu Woche verändert hat“. Seine Lehre für die nächsten Übernahmen lautet: „Das ist ein kontinuierlicher Lernprozess. Einiges würden wir konservativer angehen.“
Essenzielle Aspekte der Übernahme hatte das Management offenbar unterschätzt. So fiel bei manchen der 77 Flugzeuge aus dem Air-Berlin-Bestand die technische Wartung viel aufwendiger aus als geplant. „Da gab es Maschinen, die vorher in China gecheckt worden waren und bei denen die entsprechende Dokumentation nur in Mandarin-Schriftzeichen vorlag“, erinnert sich Knitter. „Da mussten wir die Unterlagen erst einmal übersetzen lassen.“
Auch an anderen Stellen stockte es. Sämtliche 144 Maschinen der Air-Berlin-Flotte waren an neue Besitzer verkauft worden, die diese möglichst schnell zum Einsatz bringen wollten. Das führte zu Engpässen bei der Flugzeuglackierung, der Innenausstattung und vor allem beim Luftfahrt-Bundesamt, wo für jeden Jet mehr als 80.000 Dokumente geprüft werden müssen und der Zertifizierungsprozess wegen des Andrangs länger dauerte als erwartet.
Risiken wie Streiks oder schlechtes Wetter müssen Airlines immer einkalkulieren. Doch bei Eurowings waren alle Reserven bis zum Anschlag ausgereizt – inklusive der zehn Maschinen, die das Unternehmen sonst stets als Puffer bereithält. „Das alles kam mitten in unseren Integrationsprozess gerauscht“, sagt Knitter. „Die Ausmaße haben wir vielleicht unterschätzt. Unsere Organisation ist nicht darauf ausgerichtet, mit solchen Katastrophen umzugehen.“
Auch die Personalsuche verlief holprig. „Die Bewerbungen der ehemaligen Air-Berlin-Mitarbeiter kamen zögerlicher als erwartet“, erinnert sich Knitter. Die Crews mussten dann erst noch geschult werden. Nach Angaben aus Unternehmenskreisen stockt vor allem das Training der Piloten. Es gebe zu wenige Ausbilder, heißt es, und die Eurowings-Kapitäne, die zur internen Schulung eingesetzt werden, unterstützten nicht alle mit vollem Einsatz die Beförderung neuer Kollegen.
Wachstum um jeden Preis
100.000 Passagiere transportiert Eurowings inzwischen an manchen Tagen. In der Hauptsaison heben täglich bis zu 1.000 Maschinen ab, die Zahl der Flüge hat sich fast verfünffacht in den vergangenen beiden Jahren. Mit der Übernahme von Air Berlin und der Eingliederung von Teilen der belgischen Brussels Airlines ist die Flotte zuletzt um mehr als 70 auf 185 Flugzeuge gewachsen, die Mitarbeiterzahl hat sich auf 6.000 verdoppelt. Eine solche Expansion hat es in der Geschichte des deutschen Luftverkehrs noch nicht gegeben.
Wachstum um jeden Preis: Das scheint die Devise für Eurowings zu sein. Durchsetzen muss es Thorsten Dirks, der vor einem Jahr in den Lufthansa-Vorstand geholt wurde und dort nun für Eurowings zuständig ist. „Unser Wachstum wird nächstes Jahr weitergehen“, sagt der ehemalige Telefónica-Deutschland-Chef linientreu. Für viele klingt das wie eine Drohung.
Denn schon jetzt stößt das hochkomplexe Geschäftsmodell des Unternehmens an seine Grenzen. Eurowings ist nicht einfach eine Fluglinie, sondern ein bunt zusammengewürfelter Haufen unterschiedlichster Gesellschaften und Partnerlinien. Da ist Eurowings Deutschland mit Sitz in Düsseldorf. Eurowings Europe, Wien. Germanwings. Die Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW), übernommen von Air Berlin, die Brussels Airlines, Sun Express, ein Joint Venture der Lufthansa mit Turkish Airlines.
Sie alle fliegen unter dem Flugcode EW. Alle aber haben eigene Betriebsgenehmigungen – und höchst unterschiedliche Gehalts- und Tarifstrukturen. Den einen fehlen Piloten, den anderen Maschinen, die sie nicht einfach untereinander austauschen können. Alle diese Gesellschaften mit ihren individuellen Problemen so zu koordinieren, dass sie in einen Flugplan passen, der auch bei unvorhergesehenen Änderungen noch funktioniert, das sei eine „Herkulesaufgabe“, betont das Eurowings-Management.
Internen Ärger verursachen vor allem die unterschiedlichen Tarifverträge der Eurowings-Gesellschaften. „Ein Kuddelmuddel“ sei das, sagt Janis Schmitt. Der Sprecher der Pilotenvereinigung Cockpit fliegt selbst für die LGW in der Eurowings-Gruppe. „Bei uns gibt es Personalmangel im Cockpit“, erzählt er. Auch Eurowings Europe fehle es an Kapitänen und Co-Piloten, während es bei Eurowings Deutschland besser aussehe.
Schuld am Kuddelmuddel sind laut Schmitt vor allem die unterschiedlichen Arbeits- und Vergütungsbedingungen. Ein Co-Pilot bei der LGW bekomme zum Einstieg ein monatliches Grundgehalt von 2.571 Euro brutto plus fünf Wochen Jahresurlaub, bei Eurowings Deutschland dagegen gebe es 4.365 Euro brutto und sechs Wochen Ferien. Piloten oder Flugbegleiter zwischen den Plattformen umzuschichten, wie es der Flugplan gerade erfordere, sei nicht ohne Weiteres möglich.
„Dem Management geht es nicht nur um schnelle Expansion“, sagt Nicoley Baublies, langjähriger Vorstand der Flugbegleiterorganisation Ufo und heute Chef der Industriegewerkschaft Luftverkehr. „Die wollen auch die Kosten so niedrig wie möglich halten.“ Dafür brauche die Eurowings-Spitze die unterschiedlichen Gesellschaften: um interne Konkurrenz herzustellen.
„Bei Eurowings gilt das Prinzip ,Augen zu und durch‘“, sagt Baublies. „Ich bin fast positiv überrascht, dass noch so viele Flüge einigermaßen in die Luft gehen.“ Das Chaos sei absehbar gewesen bei einer so komplexen Unternehmensstruktur. „Der Overhead von Eurowings ist viel zu klein für diesen Flickenteppich.“
Die Wut der Kunden
Die massiven Kundenbeschwerden der vergangenen Wochen haben Lufthansa und Eurowings lange einfach ausgesessen. Reagiert wurde allenfalls verharmlosend mit dem Verweis auf „Wachstumsbeschwerden“.
Konzernvorstand Dirks gab in einem Interview gar zu Protokoll: „Wenn es eine Übergangszeit bleibt, werden Kunden Verständnis zeigen.“ Das erwies sich als Fehleinschätzung. „Es hat Sie nur die grenzenlose Geldgier gezwungen, in dem Maße zu expandieren“, heißt es in einer Replik an den Eurowings-Chef, die in einem Vielfliegerforum geteilt wurde. „Und da stellen Sie sich hin und bitten um Verständnis, Thorsten Dirks?“
Erst nach zunehmendem öffentlichen Druck verschickte Eurowings Entschuldigungsschreiben an alle Kunden, während Lufthansa sich nur an die viel fliegenden Statuskunden wandte. In beiden Texten werden die Probleme allein auf externe Faktoren geschoben – und Besserung gelobt. „Natürlich haben Fluglotsenstreiks und schlechtes Wetter zu vielen Stornierungen und Verspätungen beigetragen“, sagt dazu Paul Vaneker, Flugdatenspezialist bei EUclaim. „Aber solche Ereignisse sind nicht außergewöhnlich. Die Statistik zeigt klar: Eurowings hat ein Problem.“
Direkter mit der Wut der Passagiere sind Reiseveranstalter und -büros konfrontiert, die ihre Kunden ständig umbuchen und immer wieder neu informieren müssen. Den dicksten Ärger aber bekommt das Kabinenpersonal ab. „Jeden Tag hoffe ich, dass kein Stammkunde einsteigt“, sagt eine Eurowings-Flugbegleiterin. „Dieses Chaos ist mir so unangenehm, dass ich auch nicht mehr lächeln kann.“ Neben Verspätungen müssten viele Passagiere weitere Einschränkungen hinnehmen: etwa den Einsatz der kleinen, lauten Turboprop-Maschinen der LGW, die nun zwischen Düsseldorf und Berlin pendeln und für die Strecke 20 Minuten länger brauchen. „Ich verstehe, dass die Kunden sich abgezockt fühlen“, sagt die Flugbegleiterin.
Wenig hilfreich war in dieser Gemengelage eine Äußerung von Eurowings-Chef Dirks, der in einem Interview erklärte, er wolle das Unternehmen konsequent verändern: „weg vom klassischen Airline Modell, hin zu einer wachsenden digitalen Plattform mit angeschlossenen Flugbetrieben.“ Den Flugzeug-Crews, die sich über die Leidenschaft fürs Fliegen definieren, versetzte diese gefühlte Geringschätzung ihrer Arbeit einen zusätzlichen Dämpfer.
Schuldlos dem Ärger der Passagiere ausgeliefert fühlen sich nicht zuletzt das Bodenpersonal und die Flughäfen. Für Verspätungen und Annullierungen sei grundsätzlich die jeweilige Airline der Ansprechpartner, heißt es unisono bei den besonders stark betroffenen Flughäfen Köln/Bonn, Düsseldorf und Berlin-Tegel. Dabei rächt es sich nun auch, dass viele Fluglinien Bodendienstleistungen an Fremdfirmen ausgelagert haben, um Kosten zu sparen. Eurowings hat etwa in Hamburg nur noch vier eigene Mitarbeiter.
Mit öffentlicher Kritik am Großkunden Eurowings halten sich viele Airport-Betreiber dennoch zurück. Die direkte Konfrontation hat in Nordrhein-Westfalen Verkehrsminister Hendrik Wüst (CDU) übernommen. Wegen massenhafter Verspätungen und Nachtlandungen drohte er Eurowings mit Konsequenzen. „Man kann den Eindruck haben, dass die Umläufe so eng getaktet sind, dass Verspätungen billigend in Kauf genommen werden“, zitiert die „Rheinische Post“ den Minister. Die Airlines müssten „ihre betrieblichen Abläufe so organisieren, dass Verspätungen die Ausnahme bleiben und nicht zur Regel werden“. Widrigkeiten beim Übernahmeprozess lässt Wüst nicht gelten: „Dann muss man eben vorsichtiger agieren.“
Doch vorsichtig ist das Gegenteil des Kurses, den Konzernchef Carsten Spohr ausgegeben hat.
Hebt Spohr ab?
Der Lufthansa-Boss hat die Billigflugsparte gegen erheblichen Widerstand in den eigenen Reihen durchgesetzt und sie zum maßgeblichen Zukunftsgaranten des Konzerns erklärt. Mit seinen dominanten Vorgaben hat Spohr die Lufthansa-Gruppe in den vergangenen vier Jahren auf Erfolg getrimmt. Doch selbst enge Wegbegleiter fragen sich, ob er seine Leute mit dem brutalen Kurs nicht überfordert. Der überaus selbstbewusste Manager sei so berauscht vom eigenen Erfolg, sagt ein Insider, dass er gar nicht auf die Idee komme, er könne scheitern. Im Konzern gebe es ein Bonmot über Spohr: „Fliegen Sie noch, oder schweben Sie schon?“
Vor Spohrs Zeit wurde dem Konzern lange eine zu zögerliche, mutlose Low-Cost-Strategie vorgeworfen. Nun wird jede Übernahme-Chance genutzt. Doch all die zusätzlichen Flugzeuge und neuen Start- und Lande-Slots konnten nicht in einen schnurrenden Betrieb integriert werden, sie trafen vielmehr auf Wildwuchs. „Wir müssen das, was wir alles in die Garage geworfen haben, jetzt erst einmal aufräumen“, sagt selbst Eurowings-Chef Dirks.
Viele Verantwortliche im Lufthansa-Konzern gehen davon aus, dass sich die Probleme bei Eurowings im Lauf der kommenden Monate lösen werden – und scheuen deshalb davor zurück, im großen Stil neue Mitarbeiter einzustellen. Das gilt besonders für den Kundenservice, den Eurowings ohnehin zu beträchtlichen Teilen ausgelagert hat. „Manche Manager sagen: Wenn wir jetzt im Support einstellen und nächstes Jahr alles wieder normal läuft, haben wir am Ende zu viele Mitarbeiter“, erzählt ein Insider. „Die nehmen lieber die jetzigen Engpässe und Wartezeiten billigend in Kauf.“
Schließlich hat Spohr klare Zielmarken ausgegeben: Bis 2020 soll Eurowings die Kosten um 20 Prozent gegenüber dem Vergleichsjahr 2016 senken. Und im laufenden Jahr werden sie erst einmal weiter steigen: durch die höheren Anlaufkosten für die Air-Berlin-Übernahme, aber auch durch Extras wie das Leasing von Ersatzflugzeugen, ungeplante Wartungsarbeiten sowie Entschädigungszahlungen für die Verspätungen und Flugausfälle.
Schon im ersten Quartal dieses Jahres ist der Verlust vor Zinsen und Steuern von 133 auf 204 Mio. Euro gestiegen, obwohl der Umsatz 16 Prozent zugelegt hat. Im kommenden Jahr muss Eurowings dann kräftig sparen und Kostenvorteile herausholen, um es Spohr recht zu machen. Der will eine Rendite wie beim britischen Konkurrenten Easyjet sehen, der auf acht Prozent kommt.
Easyjet hat allerdings ein viel klarer strukturiertes Geschäftsmodell als die Deutschen. „Eurowings leidet an seiner eigenen Komplexität“, sagt Gerald Wissel, Chef des Hamburger Beratungshauses Airborne Consulting und selbst jahrelang Fluglinienmanager. „Die machen ein bisschen von allem: Sie fliegen Langstrecke und Kurzstrecke, bieten Direkt- und Umsteigeverbindungen an, richten sich an Geschäftsreisende, Individualreisende und Reiseveranstalter.“ Zudem setzt Eurowings gänzlich unterschiedliche Flugzeugtypen ein: von Bombardier-Turbopropeller-Maschinen über Kurzstreckenjets wie die Boeing 737 bis hin zu Airbus-Großraumfliegern – was sich halt bei all den Übernahmen und Kooperationen so angesammelt hat. Das Durcheinander treibt die Kosten hoch – und schränkt gleichzeitig die Flexibilität ein.
Ein wenig erinnert diese Strategie des Überall-dabei-sein-Wollens an einen gescheiterten Wettbewerber: Air Berlin. Woran der zugrunde ging, müsste Carsten Spohr eigentlich noch wissen.
