InterviewWarum „fair führen“ nicht bedeutet, alle gleich zu behandeln

Veronika Hucke unterstützt als Beraterin verschiedene Dax-Konzerne sowie die UNO in Fragen zu Diversity und Inklusion
Veronika Hucke unterstützt als Beraterin verschiedene Dax-Konzerne sowie die UNO in Fragen zu Diversity und InklusionPR


Das Interview mit Veronika Hucke ist zuerst im Journal von getAbstract erschienen. Capital publiziert hier eine gekürzte Version, das vollständige Interview finden Sie hier. GetAbstract und Capital kooperieren anlässlich des getAbstract International Book Award 2020, für den Veronika Hucke mit ihrem Buch „Fair führen“ ausgezeichnet wurde.


Frau Hucke, Sie haben für große Unternehmen wie HP und Philips in Top-Positionen gearbeitet – haben Sie selbst schon die Erfahrung gemacht, nicht fair geführt zu haben?

VERONIKA HUCKE: Ich muss leider zugeben, dass ich in vielen Situationen zu wenig fair war. Ich bin schnell aufgestiegen, hatte mit 28 die erste Führungsrolle. Wenn es ab da irgendein Projekt zur Frauenförderung gab, wurde ich zwangsrekrutiert. Lange Zeit habe ich das gehasst. Ich war überzeugt: Wer wirklich will, kann es auch nach oben schaffen. Und: Wem das nicht gelingt, wäre nicht klug, talentiert oder entschlossen genug. Rückblickend war das natürlich unfassbar arrogant. Zu meiner „Verteidigung“ kann ich sagen, dass das Bewusstsein in den 90ern auch noch ein anderes war.

Was hat sich geändert?

„Fair führen“ ist im Campus Verlag erschienen

Zu Anfang meiner Karriere ging es bei den sogenannten „Frauenförderungsmaßnahmen“ darum, Frauen zu vermitteln, wie sie sich in einer Männerwelt behaupten. Wer heute mit halbwegs offenen Augen durch die Welt geht, hört aber von der Bedeutung von Privilegien, den Aspekten in der eigenen Biographie, die einem den Aufstieg erleichtern. Meine Eltern waren zum Beispiel beide Akademiker. Sie hatten immer Vertrauen zu mir und in meine Fähigkeiten, selbst als meine Zeugnisse dazu wenig Anlass gaben. Ich bin als Kind in den USA in die Schule gegangen, habe in England studiert. Ich bin selbstbewusst, extrovertiert, neugierig und schwer zu erschrecken. All das hilft bei der Karriere, wenn es darum geht, gesehen und wahrgenommen zu werden. Heute sind wir weiter und in guten Unternehmen liegt der Fokus darauf, Barrieren für Diversität abzubauen, Systeme und Prozesse zu hinterfragen und gerechter zu gestalten. Daraus ist der Impuls für das Buch entstanden.

Wie sehen diese Anstrengungen der Unternehmen heute aus – und was taugen sie?

Viele Unternehmen haben zum Beispiel „Unconscious Bias Trainings“ im Programm. Teilnehmende lernen hier, wie unbewusste Vorurteile unser Urteil trüben und unser Verhalten beeinflussen. Dass unsere Entscheidungen längst nicht so rational sind, wie wir das gerne glauben. Und die meisten, die an einem solchen Training teilnehmen, finden es wirklich spannend. Das Problem: Oft wissen sie anschließend zwar, dass sie öfter mal ungerecht sind und falsch urteilen, aber nicht, wie sie es verhindern sollen.  Bei unbewussten Vorurteilen handelt es sich um Assoziationen, die so fest etabliert sind, dass sie ohne Bewusstsein, ohne Absicht und ohne Kontrolle funktionieren. Der beliebte Rat, man solle sie sich „bewusst machen“, reicht da einfach nicht aus. Das ist ein Feedback, das ich auch ganz oft von Führungskräften bekomme: Sie haben an einem Training teilgenommen, sie waren fasziniert oder erschreckt, sie haben eventuell auch einige ihrer unbewussten Vorurteile erkannt, aber wissen nicht, wie sie verhindern sollen, dass diese „zuschlagen“.

Führungskräfte, schreiben Sie, müssen fair sein, das heißt: anständig, gerecht und ehrlich. Klappern wir die Begriffe kurz gemeinsam ab. Wo hört der Common Sense zum Anstand auf?

Ein typischer Fall sind Unternehmen in wirtschaftlicher Schieflage, bei denen Stellen abgebaut werden. Wenn es fair – oder anständig – zugeht, wird sowas auf Basis schlüssiger Kriterien entschieden, die für alle gelten. Es bleiben dann die, deren Qualifikationen besonders wichtig sind, die gute Leistung bringen. Und natürlich gilt es, soziale Aspekte zu berücksichtigen. Trotzdem laufen solche Fälle oft anders ab. Unfair wird es, wenn im Endeffekt die Sympathie entscheidet. Wenn ich die „richtigen“ Menschen kennen muss, um meinen Job zu behalten oder eine andere Position zu finden. Das ist übrigens nicht nur unfair den Betroffenen gegenüber, es ist auch nicht gut fürs Unternehmen.

Sie schreiben, dass „fair führen“ bedeutet, alle gleich – also gerecht – zu behandeln. Aber Hand aufs Herz: Ist das überhaupt möglich?

Dass „fair sein“ bedeutet, alle gleich zu behandeln, ist ein Missverständnis. Ganz im Gegenteil: Fair zu führen heißt, das Umfeld und das eigene Verhalten an die Bedürfnisse unterschiedlicher Menschen anzupassen. Nur so ist es möglich, gleiche Voraussetzungen zu schaffen und Barrieren abzubauen, die die Karriere blockieren können. Perfektion ist dabei zugegebenermaßen kaum zu erreichen. Wenn ich mich allerdings bemühe, unterschiedlichen Menschen gerecht zu werden, zu verstehen, was sie umtreibt, warum sie agieren, wie sie es tun und was mein eigenes Verhalten beeinflusst, dann ist damit schon eine Menge gewonnen. Wenn ich dazu noch zeige, dass ich mich bemühe, aber auch weiß, dass ich zuweilen daneben liege, dass mir deshalb Rückmeldungen wichtig sind und ich sie ernst nehme, dann bekomme ich die Hilfestellung, die ich brauche, um immer besser zu werden.

Welche zusätzlichen Hürden für Gerechtigkeit existieren exklusiv im Geschäftsleben?

Ein großes Problem, gerade für Führungskräfte, ist Betriebsblindheit. Und die wird von Ebene zu Ebene tendenziell schlimmer. Häufig schrecken Beschäftigte davor zurück, Überbringer negativer Botschaften zu sein. Deshalb erwähnen viele vorzugsweise die positiven Nachrichten, sprechen über Erfolge und reden Probleme eher klein. Mit der Zeit entsteht dann eine himmelblaue Blase, in der die Welt in Ordnung ist. Spätestens dann traut sich keiner mehr, mit der unverblümten Wahrheit beim Chef um die Ecke zu kommen. Sehr sichtbar wird das dann, wenn die Situation eskaliert und ein handfester Wirtschaftsskandal entstanden ist. Auch in der Politik kommt so etwas zunehmend vor.

Was begünstigt denn solche Katastrophenspiralen?

Besonders leicht entstehen solche Luftschlösser, wenn sich Menschen mit anderen umgeben, die ihnen ähnlich sind. Das gleiche Geschlecht, eine ähnliche Sozialisierung, vergleichbare Erfahrungen. Eine solche Konstellation schafft den Nährboden für das sogenannte „Gruppendenken“. Es bedeutet, dass abweichende Meinungen und konträre Ideen von den Beteiligten nicht ausgesprochen werden. Selbst wenn sie mit Aussagen und Entscheidungen nicht einverstanden sind, lassen sie diese unkommentiert, um die Harmonie und den Zusammenhalt nicht zu stören. Spannend finde ich in dem Kontext auch eine Untersuchung, die illustriert, wie gefährlich blindes Vertrauen sein kann – und dass auch das in homogenen Gruppen besonders leicht entsteht. Die Wissenschaft hat zum Beispiel verschiedentlich festgestellt, dass Voraussagen zur Preisentwicklung von Investment-Teams sehr viel schlechter waren, wenn sie ausschließlich aus weißen Menschen bestanden. Der Grund: Die Weißen haben überhöhte Preise ihrer weißen Kollegen ungefragt übernommen. In „bunten“ Teams wurden die Einschätzungen der Kolleginnen und Kollegen hinterfragt und ggf. korrigiert – und dadurch Preisblasen verhindert.


Michael Wiederstein ist leitender Redakteur bei getAbstract