Interview„Viele Manager verstecken sich hinter der Corona-Krise“

Symbolbild ManagementGetty Images

Herr Happe, Sie sind Gründer und Geschäftsführer der „Board Academy“ und leiten damit ein wichtiges Netzwerk von und für Aufsichtsräte und Beiräte. Sie selbst sitzen ebenfalls in einigen Gremien. Wie nehmen Sie diese Krise in den Unternehmen war?

GUIDO HAPPE: Das Besondere war und ist, dass es unvorhergesehen hart mit Vollgas auf die Unternehmen aufgeprallt ist und die meisten Unternehmen keine passenden Notfallpläne hatten oder teils überhaupt keine Notfallpläne hatten. Es hat sich zudem gezeigt, dass einige Gremien strategisch und inhaltlich zu weit weg sind vom Markt des zu beaufsichtigten Unternehmens, dass eine regulatorische Kontrolle mangels Einblicken nicht überall gewährleistet war. Auch wird gerade jetzt deutlich, wer auf Seiten der Geschäftsführung navigieren und kommunizieren kann – und wer nicht. Ebenso verstecken sich gerade viele Manager hinter der Corona-Krise, obgleich ihre Unternehmen bereits längst vorher mehr oder weniger am Abgrund waren. Es wirkt wie eine taktische Tür, die jemand anderes geöffnet hat, und durch die sich nun viele gleichzeitig durchdrängeln und die Schuld von sich wegzuschieben versuchen, um dann die eigenen Hände rein zu waschen. Ich erlebe in meiner aktuellen Gremienarbeit aber erfreulicherweise auch viel Besonnenheit und Perspektive.

Können Sie das an einigen Beispielen aus Gesprächen, die Sie führen, verdeutlichen? 

In den letzten Wochen vergeht ja kein Tag bei mir ohne Management- und Gremiengespräche. Erstaunlich ist, dass ich höre, man hätte gar nicht gewusst, wie eng unsere Klamotte genäht ist. Und nun greift Panik um sich, und es fehlt die Ruhe, die es nun gilt zu vermitteln. Viele denken immer noch in den Visionen der Zukunft, statt Bescheid zu wissen, wie schlecht es um die Firma eh bestellt war und wie wenig man sich mit den Zukunftsannahmen des eigenen Eco-Systems beschäftigt hat. Es muss wieder mehr das Hier und Jetzt gelebt werden. Beiden Augen auf und nicht ein Auge zudrücken!

Schon bisher sind die Aufgaben für Aufsichtsräte immer komplexer geworden. Bedeutet der Corona-Schock eine neue Phase in der Zusammenarbeit mit den Vorständen? Was ist da wichtig? 

Um in seiner Gremienarbeit Bescheid zu wissen muss man tief involviert sein und einen klaren Blick auf die Sache haben. Aber auch haben wollen. Jeder Aufsichtsrat und jede Aufsichtsrätin wird sich nun die simplen Fragen stellen: Weiß ich genug über „mein“ Unternehmen oder bin ich teils eher blank? Machen wir die richtigen Dinge und die Dinge dann auch richtig? Es gibt ja keine Lego-Bauanleitung für Strategie und Entscheidungen.

Die Professionalisierung, Fortbildung und Qualifizierung von Aufsichtsräten ist Ihnen ein großes Anliegen. Bekommt das durch diese Krise eine neue Qualität? 

Ich bin, wie auch meine Board Academy-Partner PwC und BeitenBurkhardt, überzeugt, dass es mehr und mehr objektiv komponierte Gremien geben muss, die nicht nur qua ihrer Vita, sondern auch qua einer fundierten und systemischen Qualifizierung für die Aufsichtsratsarbeit gerüstet sind. Nur dann sind die effektiv und wirkungsvoll. Dies gepaart mit klaren wie auch zukunftsorientierten Anforderungsprofilen wird das Fundament werden für gute Arbeit im Aufsichtsrat. Gleichzeitig verdeutlicht uns eine solche Krise, dass Gremien vernünftige Performance-Checks ihrer Gremienarbeit machen müssen, um reflektiert und im Sinne der Organisation Mehrwert schaffen zu können. Wir müssen leider feststellen, dass zu wenige Unternehmen hier sehr gut aufgestellt sind.


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Viele Gremiensitzung müssen nun virtuell stattfinden. Ist das ein Problem oder kann das sogar die Zukunft werden, bei der alle Zeit und Geld sparen? 

Ich sehe die Zukunft nicht virtuell. Das physische Miteinander bleibt essenziell. Was sich verändern kann und sollte, sind Arbeiten in Ausschüssen und Sondersitzungen, die sich um sehr spezifische Themen bewegen. Diese können leicht virtuell stattfinden, um agiler zu sein und dann halt auch nur mit den Personen, die auch einen echten Beitrag leisten können. Der reine Fokus auf langfristig geplante physische Sitzungen sind natürlich nicht passend zu hoch dynamischen Zeiten.

Was bedeutet eigentlich Führung in diesen Zeiten? Die Zahlen, die kursieren, sind ja so extrem, da kann man ja nicht mit einfachen Prognosen arbeiten. Wie muss man die Arbeit in den Gremien aber auch gegenüber den Mitarbeitern daran ausrichten? 

Führung ist ja auch die Balance zwischen dem Gewünschten und dem Machbaren. Muss ein Unternehmen immer wachsen und immer an der Kante genäht arbeiten? Die Frage müssen wir uns alle stellen. Ein Vorstand hat meist einen anderen Blick auf die Ziele, Möglichkeiten und Notwendigkeiten als die Mitarbeiterebenen in der direkten und indirekten Berichtslinie. Wie soll ein Gremium diese bekannte Lücke sehen, wenn man sich nicht mit den spezifischen Mitarbeitern intensiver in den Dialog begibt? Das meine ich auch mit systemischer Sicht. Die Wahrheit über die Machbarkeiten einer Organisation liegt doch meist nicht allein bei den Vorständen, sondern in den mittleren Führungsebenen. Es reicht nicht mehr zu delegieren und zu orchestrieren und das Prinzip Hoffnung walten zu lassen. Nachhaltige Probleme treten doch immer dann auf, wenn ein Mangel an Fakten mit einem Überschuss an Fantasie kompensiert wird. Führung ist auch, informierte Entscheidungen zu treffen und Überraschungen zu vermeiden. Transparenz wird die Grundlage bleiben für gute Gremienarbeit und diese muss sich ein Aufsichtsrat und auch ein Vorstand gleichermaßen verschaffen. Langfristigkeit wird der Schlüssel werden, auch Nachhaltigkeit, aber vielmehr Nachhaltbarkeit.


Die Bord Academy wurde im Jahr 2010 von Guido Happe gegründet. Ziel ist es, die Arbeit in den Gremien zu professionalisieren, Netzwerke zu fördern, eine aktive Mandatsvermittlung zu leisten und Wissenstransfer anzubieten. Seit 2019 ist Capital Medienpartner der Board Academy. Die Board Academy arbeitet derzeit auch am Aufbau eines „Governance Instituts“.