GastbeitragNew Leadership: Lasst uns über die Sache diskutieren

Markus Väth wünscht sich eine rationale Debatte über Führung.PR

Führung steht heute unter Generalverdacht. Führungskräfte missbrauchten zu oft ihre Macht, heißt es. Ein anderer Vorwurf: Chefs würden kritiklos den neuesten Trends wie Agilität oder Digitalisierung hinterherrennen, ohne die Ideen wirklich zu durchdringen. Nicht zu vergessen den Klassiker: Führungskräfte würden entlang des berühmten „Peter-Prinzips“ bis zu einer Position hochbefördert, auf der sie ihre Inkompetenz nicht mehr verbergen könnten – zum Schaden ihrer Umwelt und ihres Unternehmens.

Deshalb hat seit einigen Jahren eine Gegenbewegung eingesetzt. Man fordert den Abbau von Hierarchien, testet neue „Betriebssysteme“ für Unternehmen wie Holacracy, spricht von Unternehmensdemokratie, Mitarbeiterbeteiligung und einer Neudefinition von Führung aka „Leadership“. Selbst die Forderung nach Frauenquoten in Führungspositionen transportiert diese Dynamik; setzt sie doch – neben der emanzipatorischen Komponente – auf die Einhegung der „toxischen“ männlichen Führung durch positiv konnotierte, „weibliche“ Attribute wie Empathie, Kooperationsbereitschaft und Teamgeist.

Die New Leadership-Bewegung hat oft zu wenig eigene Erfahrung mit Führung

Alle diese Initiativen haben durchaus ihre Berechtigung, leiden jedoch unter zwei gravierenden Problemen: Repräsentanz und Stigmatisierung.

Es fällt auf, dass die Gegenbewegung zu klassischer Führung nicht selten von Personen repräsentiert wird, die wenig bis keine Erfahrung in der Führung vieler Personen bzw. in klassischen Organisationen haben. Das mag auf den ersten Blick kein Nachteil sein; jedes System kann durch einen frischen Blick von außen stimuliert und zum Nachdenken angeregt werden. Trotzdem fällt das durchaus Missionarische, das Unversöhnliche der Anti-Führungs-Bewegung auf. Nicht Evolution, sondern Revolution ist das Motto der Büroetagen-Stürmer. Verständnis und Kooperationswillen erzeugt man so eher nicht.

Zweitens werden klassische Führung und ihre Vertreter in eine Defensiv-Rolle gedrängt, indem man sie in einer psychologischen „ich bin okay, du bist nicht okay“-Kommunikation unter den eingangs erwähnten Generalverdacht stellt. Dabei sitzen Führungskräfte in der Regel zusätzlich in einer Performance-Falle: Je besser sie werden, desto mehr wird von ihnen verlangt. Deshalb entkommen auch die besten Führungskräfte dem Druck der momentanen Bewegung aus systemischer Revolution und individueller Anklage nicht. Klassische Führung kann unter diesen Umständen nur verlieren.

Nur mit Respekt lässt sich diskutieren

Soll Führung also bleiben, wie sie ist? Keineswegs. Selbstverständlich gibt es immer Aspekte der Führung, die wir als Wirtschaft und Gesellschaft verändern sollten – aber bitte mit einer rationalen Argumentation – aber bitte mit einer rationalen Argumentation und nicht „ad hominem“. Diskutieren wir die Sache und lassen die persönliche Verurteilung „gestriger Führungskräfte“ und ihrer „Lernunfähigkeit“.

Wir brauchen eine Diskurshaltung, wie sie unter Erwachsenen üblich sein sollte: „Ich bin okay, du bist okay“. Weder wird auf der einen Seite missioniert, noch auf der anderen Seite im Reflex abgeblockt. Einer solchen respektvollen Verhandlungsdynamik wird sich keine erfahrene Führungskraft verweigern.

Und bis dahin gilt: Lasst die Führungskräfte in Ruhe. Sie sollten nicht die Prügelknaben systemischer Probleme von Organisationen sein, die wir nur mit ihnen gemeinsam lösen können. Dass wir sie dennoch oft als „old-school people“, „Lehmschicht“ oder Ähnliches bezeichnen, liegt auch an dem, was die Psychologen den „fundamentalen Attributionsfehler“ nennen: Wir Menschen überschätzen systematisch den Einfluss von Personen auf Ereignisse und unterschätzen den Einfluss von Umständen, Zufall etc.

Wir suchen nun mal ständig den buchstäblichen Sündenbock, an dem wir unser Mütchen kühlen können. Aber Führungskräfte sind dafür das falsche Ziel. Sie tun ihr Bestes – und unter dieser Annahme können wir gern über eine Veränderung von Führung diskutieren.

 


Markus Väth gilt als einer der führenden Köpfe der New-Work-Bewegung in Deutschland. Er ist Gründer und Geschäftsführer der auf New Work spezialisierten humanfy GmbH und Verfasser der New Work Charta, die sich für eine klare, humanistische und soziale Version von New Work einsetzt. Er hat mehrere Bücher zu New Work und Management verfasst und ist Lehrbeauftragter für New Work und Organisationsentwicklung an der Technischen Hochschule Nürnberg. Mit seinem Ansatz des Organisationscoachings begleiten er und sein Team Unternehmen in ihrer Transformation hin zu echtem New Work und einer neuen Arbeitswelt.