New Work Neues Management braucht das Land

Symbolbild: Manager in der Präsentation
Symbolbild: Manager in der Präsentation
Etablierte Management-Stile überholen sich schnell mit der Zeit. Stephanie Borgert erklärt in ihrem Gastbeitrag, was zeitgemäßes Management eigentlich ist

Wie passend ist eigentlich Ihr Management? „Hmm, ja. Äh, wirtschaftlich geht es uns ganz gut“ ist die häufigste, aber leider die falsche Antwort auf diese Frage. Und die Frage ist wichtig, denn viele Führungskräfte und Managende machen ihre Arbeit mit Denkmustern und Werkzeugen, die aus Zeiten der Industrialisierung stammen. Ja und, mögen Sie denken, solange man wirtschaftlichen Erfolg hat. Wenn das der einzige Blickwinkel auf Erfolg ist, dann bleiben Sie beim Alten, solange es gut geht. Schaut man aber genauer hinein in die Unternehmen, dann finden sich viele dysfunktionale Organisations- und Kommunikationsmuster, zu erleben in Form von Überbürokratisierung, demotivierten Mitarbeitern, mangelnder Innovationskraft oder Veränderungswiderstand. Sie sind entstanden, weil wir heute Wissensarbeit verrichten, die Märkte dynamisch sind und die Mechanismen von früher nicht mehr passen. Die (Arbeits)-Welt, in der wir agieren, ist komplex, die alte Managementdenke aber unterkomplex.

Genau deshalb arbeiten die Unternehmen jetzt doch alle „lean“ oder werden agil, richtig? Kann man machen. Ohne das Verständnis für die Komplexität und wie sie sich meistern lässt, bleiben diese Ansätze jedoch bloß ein Versuch, die Dynamik und die Ungewissheit mit Methode zu bewältigen. Das geht schief – irgendwann, aber gewiss. Viel mehr Sinn macht es, sich mit Komplexität und ihren Facetten auseinanderzusetzen und die mentalen Modelle zu Führung und Management upzudaten. Drei der häufigsten Irrtümer der Komplexität möchte ich dazu im Folgenden beleuchten.

Irrtum: Viele Daten sorgen für Durchblick

Entscheiden unter Ungewissheit ist eine der großen Herausforderungen für die Menschen in Führungs- und Managementpositionen. Die Ungewissheit ist ein Umstand, den die Komplexität unserer Welt mit sich bringt. Der Vernetzungsgrad ist hoch, die Dynamik ebenso, niemand hat mehr den vollen Durchblick. Da helfen auch Big Data & Co. nicht weiter, denn der Irrglaube steckt in der Idee, dass wir nur genügend Daten sammeln müssen, um verstehen zu können. Sind die Maschinen gut in Massenverarbeitung von Daten, ist es der Menschen eben nicht. Unser Gehirn ist ein hervorragender Problemlöser und Meister der Relevanz, aber große Mengen sorgen für Verwirrung. Ein Zuviel an Daten – oder ein Zuwenig – lösen dasselbe Gefühl von Informationsmangel bei uns Menschen aus. Wir sammeln viele Daten, Informationen werden erst daraus, wenn in den Köpfen eine Erkenntnis entsteht. Statt also einfach nur immer mehr Daten anzuhäufen, weil wir es technisch können, brauchen wir ein Augenmerk auf die Relevanz der Daten. Was ist denn wirklich wichtig, aussagekräftig, informationsgewinnend? Stellen wir diese Fragen nicht, leiden wir weiterhin unter einer Datenflut bei gleichzeitigem Informationsmangel.

Irrtum: Vereinfachung führt zum Erfolg

„Ist doch völlig klar, das Veränderungsprojekt ist am Widerstand der Mitarbeitenden gescheitert“. So oder ähnlich klingen viele der schnellen, vermeintlichen Problemanalysen. Dabei sind sie vor allem eines: linear und oberflächlich. Darauf trainiert in direkten Ursache-Wirkungs-Relationen zu denken, wird sehr oft Kausalität mit Korrelation verwechselt. Um es gleich ganz deutlich zu machen: Komplexität lässt sich nicht reduzieren. Management by „Simplify“ führt höchstens dazu, die falschen Entscheidungen zu treffen. Die Komplexität hinter dem Problem bleibt aber bestehen. Der passende Ansatz im Umgang mit komplexen Situationen oder Problemen ist also komplexes Denken und das bedeutet auf Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu schauen, um die Dynamiken zu erkennen. Welches Verhalten beobachten wir denn bei Mitarbeitenden, das wir als Widerstand interpretieren? Sind es einige oder viele und wie sieht das Verhalten über die Zeit aus? An welchen Stellen genau passiert denn was? Haben wir jemals nach den dahinterliegenden Motiven geschaut? Um in Komplexität gut zu managen und zu führen geht es vielmehr darum die richtigen Fragen zu stellen, als schnell mit linearen Denkmustern zu schießen.

Irrtum: Einer muss sagen, wo es langgeht

Oben wird gedacht, Unten gearbeitet. Das ist leider noch immer das vorherrschende Denkmodell in vielen Unternehmen. Formal hierarchisch pyramidal organisiert glaubt man nur so für Ordnung und richtige Entscheidungen sorgen zu können. Fachliche Arbeitsteilung in festen Positionen bringe die Menschen zu Spezialisierung und Spitzenleistung. Schaut man hinter die Kulissen, dann führt es vor allem zu Silo-Denken und Fachidiotie. Für die alte Idee der Pyramide hat die Welt sich zu stark vernetzt und dynamisiert. Würden Entscheidungen wirklich immer über die formalen Strukturen laufen müssen, käme kein Unternehmen mehr klar, denn es dauert einfach zu lange. Es ist die Schattenorganisation, die dafür sorgt, dass „der Laden läuft“. So werden viele Entscheidungen tatsächlich von den Menschen vor Ort getroffen und eben nicht von den Führungskräften. Gleichzeitig verhindert das Silo-Denken die echte Vernetzung der Mitarbeitenden untereinander, manchmal sogar bewusst aus der Idee der zentralen Kontrolle heraus. Vernetzung ist aber genau das, was wir brauchen, um selber dynamisch und komplex auf die Märkte reagieren zu können. Statt auch hier am alten Bild festzuhalten, sind strukturelle Antworten in Form von Netzwerkorganisationen passender. Sie ermöglichen mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Tempo.

Und was sollen wir jetzt tun?

Reflektieren und Nachdenken, und bitte nicht hektisch nach einer modernen Methode Ausschau halten. Es beginnt mit Ihren Denkmustern, mit dem, was Sie über Arbeit, Mitarbeitende, den Markt, Ihre Kunden und sich selbst glauben. Die gewählten Strukturen, Instrumente, Methoden und Verfahren basieren immer auf den mentalen Modellen. Stecken die noch im Industriezeitalter fest, holen Sie sie dort zunächst ab.

Stephanie Borgert ist Vortragsrednerin, Management-Beraterin und Autorin mehrerer Management-Bücher.


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