Karriere Boomerang-Strategie: „Wir nehmen der Kündigung den Makel“

Chief People Officer Bianca Schröder (links) und Stefanie Bilen, Director Marketing & Communications
Chief People Officer Bianca Schröder (links) und Stefanie Bilen, Director Marketing & Communications
© Cellular
Die besten zukünftigen Mitarbeiter sind ehemalige Mitarbeiter – davon sind Bianca Schröder und Stefanie Bilen vom Softwareunternehmen Cellular überzeugt. Wie eine „Boomerang“-Personalstrategie gelingen kann, erklären sie im Interview

Die Hamburger Softwarefirma Cellular hat mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Etwa jeder zehnte darunter war früher schon einmal bei Cellular, arbeitete zwischendurch für andere Arbeitgeber und kehrte dann zurück. Sie heißen hier „Boomerangs“. Welche Vorteile die Arbeit mit Rückkehrern bringt und wie eine entsprechende Personalstrategie gelingen kann, erzählen Chief People Officer Bianca Schröder und Marketing-Direktorin Stefanie Bilen im Interview.

Capital: Cellular sieht sich als Vorreiter für die sogenannte Boomerang-Personalstrategie. Wie kam es dazu?

Bianca Schröder: Das hat sich aus der Situation heraus ergeben. Über die Zeit habe ich bemerkt, dass regelmäßig ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu uns zurückkehren. Das wollten wir nutzen und haben angefangen, uns aktiver um das Offboarding zu kümmern – also um den Zeitraum zwischen Kündigung und letztem Arbeitstag – und darüber hinaus.

Was machen Sie da?

Unser HR-Team hat feste Offboarding-Gespräche nach dem letzten Arbeitstag eingerichtet, um nochmal mit etwas Abstand Feedback einzuholen, und erfragt aktiv die Möglichkeit, in Kontakt zu bleiben. So bleiben wir mit den Menschen nach Austritt aus dem Unternehmen persönlich in Kontakt, über soziale Netzwerke oder über ein eigenes Alumninetzwerk. Unser internes Empfehlungsprogramm hilft uns ebenfalls dabei. Denn viele aktuelle Team-Mitglieder bleiben mit Ehemaligen in Kontakt, treffen sich in der Branche oder privat. Auch das hilft uns beim Recruiting. Nach einer Weile habe ich mir dann die Zahlen angeschaut – und nun will ich noch mehr Boomerang-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter, denn dieser Mix aus neuen Teammitgliedern und ehemaligen Rückkehrern hat gut funktioniert. So wurde das ein größeres Thema für uns bei Cellular.

Inwieweit unterscheiden sich die Einstellungs- und Onboarding-Prozesse bei Boomerangs von denen für komplett neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Schröder: Aus administrativer Sicht spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue oder ehemalige Angestellte sind, da wir die Daten ohnehin neu erheben. Und auch sonst gilt: Jede Person, die bei uns ankommt, lernt im Rahmen des Onboardings alle Bereiche von Cellular kennen. Allerdings kommen wir in diesem Prozess schneller voran, weil oft Workflows schon bekannt sind. Gerade konnte jemand, der nach vier Monaten wieder zu uns zurückgekehrt ist, nach einem Tag Onboarding direkt produktiv einsteigen. Die Leute kennen sich teilweise untereinander, ebenso die Teams und die Abläufe des Unternehmens. Insgesamt bewegen sie sich viel selbständiger. Dadurch, dass man sich kennt und Ansprechpartner bekannt sind, kann sich der Einstellungsprozess beschleunigen.

Stefanie Bilen: Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden ist überdurchschnittlich lang und liegt bei mehr als acht Jahren. Das ist in der Szene eine herausragende Zahl. Wenn Boomerangs zurückkommen, kennen sie gegebenenfalls also einen Teil der Kunden bereits.

Schröder: Das heißt allerdings nicht, dass wir Rückkehrer automatisch neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorziehen. Im Einstellungsprozess sind viele verschiedene Aspekte zu berücksichtigen. Egal, ob Boomerang oder nicht – am Ende geht es mehr um die Fähigkeiten und um die Frage, wie gut die Person ins Team passt.

Wie gehen Sie mit den neu erworbenen Fähigkeiten und Einstellungen der Boomerang-Mitarbeiter um?

Schröder: Die Boomerangs sind unterschiedlich lange weg. Einige kehren bereits in der Probezeit zurück, weil die Aufgaben in neuen Unternehmen anders waren als erwartet. Sie sind auf eine andere Unternehmenskultur getroffen, haben einen Vergleichswert zu Cellular und können entscheiden, wo sie lieber arbeiten wollen – für uns ein Kompliment. Andere Boomerangs kehren nach zwei oder drei Jahren wieder. Je nach neu erworbenen Fachkenntnissen und Interesse stellen wir sie teilweise dann auch in anderen Positionen oder Bereichen ein.

Sie haben also keine Angst davor, dass Mitarbeiter gehen, weil ja theoretisch jederzeit wiederkehren können?

Schröder: Absolut nicht. Im Recruitment Angst zu haben, ist generell keine hilfreiche Eigenschaft. Wir verstehen unsere Rolle so, dass wir es möglich machen, dass jemand in unserem Unternehmen den bestmöglichen Job machen kann. Und sich dementsprechend auch aus freiem Willen und guten Herzens entscheiden kann, sich auf den Weg in ein anderes Unternehmen zu machen. Das ist unser Anspruch. Dennoch sollte den Rückkehrern bewusst sein, dass man nicht hundertprozentig in dasselbe Unternehmen zurückkommt, denn auch wir bei Cellular verändern uns. Man muss sich also neu auf das Unternehmen einlassen können.

Bilen: Sicherlich ist das etwas, was uns von anderen Unternehmen unterscheidet. Wir alle kennen Arbeitgeber oder Führungskräfte, die es den Mitarbeitern nach einer Kündigung nicht leicht machen: Auf einmal werden es Kollegen zweiter Klasse, die ihre Zeit irgendwie „rumkriegen“ sollen. Das wollen wir besser machen. Ein angenehmer Abschied ist für beide Seiten viel einfacher. Schließlich sieht man sich immer zweimal im Leben.

Schröder: Jede Kündigung ist ein sehr persönlicher Vorgang und wird nicht leichtfertig ausgesprochen. Das respektieren wir. Wir gestalten den „Employee Lifecycle“ gleichzeitig so, dass man sich entscheiden darf, wiederzukommen, wenn es für beide Seiten passt. Auch das gehört zu unserer Fehlerkultur. Solche Entscheidungen dürfen getroffen, und gegebenenfalls mit neuen Erfahrungen wieder neu bewertet und neu getroffen werden.

Wie läuft das nach einer Kündigung konkret ab?

Schröder: Wir nehmen der Kündigung den Makel. Die Gedanken von nachlassender Leistung nach Kündigung oder dass jemand nicht mehr zum Unternehmen steht, helfen im Offboarding niemandem weiter. Das könnte sonst auch das Team verunsichern, und deshalb möchten wir das verändern. Eine Kündigung ist deshalb bei uns kein langwieriges Geheimnis. Wir sprechen offen darüber und gehen damit transparent um. Kündigungen werden erst persönlich, dann im direkten Team, und zügig im wöchentlichen Team-Meeting mit allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kommuniziert, so dass alle betroffenen Personen informiert sind und Planungssicherheit herrscht . Im HR-Team starten wir direkt den Offboarding-Prozess – Stichwort Übergaben, Resturlaub, Zeugnis. Da treibt uns der Gedanke, dass der Offboarding-Prozess möglichst genauso sauber strukturiert abläuft wie das Onboarding.

Aktuell ist jeder zehnte Mitarbeiter bei Ihnen ein Rückkehrer. Haben Sie eine Zielgröße, wie hoch der Anteil an Boomerang-Mitarbeitern in Zukunft sein soll?

Schröder: 10 bis 20 Prozent Boomerang-Anteil halte ich für eine gesunde Größe. Letztendlich kommt es auf dem Mix der Menschen im Unternehmen an, um diverse, schlagkräftige Teams zu ermöglichen. Dazu zählen neben Boomerangs zum Beispiel auch Frauen als Führungskräfte, Nachwuchs-Talente, LGBT+ und viele mehr – die Diversity-Bewegung ist riesig!

Bilen: Trotzdem glauben wir, dass Boomerangs eine Art Superpower für die HR-Strategie sein können, die viele Unternehmen noch gar nicht mitdenken. Deswegen werben wir dafür, das Recruiting und Employer Branding auch darauf auszurichten. Übrigens hat das auch Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur: Wenn alle Führungskräfte angehalten sind, sich sauber von ihren Mitarbeitern zu trennen, fällt das Waschen schmutziger Wäsche im Unternehmen weg. Schlussendlich ist es eine Frage der Haltung.

Capital: Wie können andere Unternehmen die Boomerang-Strategie ebenfalls umsetzen?

Schröder: In der Tat ist es eine große Kulturfrage. Eine Sache, mit der man operativ leicht starten kann, ist mit einem Alumni- beziehungsweise Ehemaligen-Pool. Konkret zählen dazu Newsletter mit Jobangeboten sowie Alumni-Veranstaltungen oder Einladungen von Ehemaligen zu Firmenveranstaltungen. Darüber sollte man schon im Rahmen den Offboardings sprechen und dadurch zeigen, dass es ein großes Interesse gibt, auch nach dem Jobwechsel noch Kontakt zu halten. Wie die Leute reagieren, wird man schnell merken – eventuell müsste auch bei der Unternehmenskultur nachjustiert werden. Gerne sollte man an der Stelle ein wenig Zeit investieren und Dinge ausprobieren.

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