Gastbeitrag 8 Regeln für erfolgreiches Mentoring

Symbolbild Mentoring
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Von Metoring-Programmen können Mitarbeiter, Führungskräfte und das Unternehmen profitieren. Tinka Beller und Gabriele Hoffmeister-Schönfelder erklären, welche Faktoren für ein erfolgreiches Mentoring entscheidend sind

Menschen zum Sprechen zusammenbringen: Was einfach klingt, erweist sich mitunter als äußerst kompliziert. Dabei können Wissbegierige so viel voneinander lernen. Besonders, wenn sie mit unterschiedlichen Erfahrungen das gleiche Ziel verfolgen. Erfolgreich sind hier Mentoring-Programme – wenn sie professionell angelegt sind. Schon Odysseus beauftragte seinen Freund Mentor, er möge sich in seiner Abwesenheit um seinen Sohn Telemachos kümmern. Konzept und Name waren geboren: Mentoring definiert sich dabei weder als Training noch als Beratung. Vielmehr handelt es sich hier um einen Wissenstransfer durch eine erfahrene Führungskraft.

Die Zielgruppen sind vielfältig, die Maßnahme so einfach wie effektiv: Mit einem professionellen Mentoring-Programm profitieren sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch Führungskräfte und das Unternehmen. Eine erfahrene Person (Mentor/in) begleitet eine unerfahrenere Person (Mentee) über einen im Vorfeld definierten Zeitraum, in der Regel ein Jahr, auf dem Berufsweg. In dieser Zeit treffen sich Mentee und Mentorinnen beziehungsweise Mentoren circa zehn bis zwölf Mal zu persönlichen Gesprächen. So kann sich eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickeln – die in vielen Fällen nicht mit dem Abschluss des Mentoring-Programms endet.

Hier erfahren Sie das Wichtigste, das Sie bei der Einführung eines Mentoring-Projekts beachten sollten:

#1 Definieren Sie Ihre Zielgruppe!

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Mentoring ist eine sehr wirksame Personalentwicklungsmaßnahme – wenn Vorbereitung und Durchführung stimmen! Überlegen Sie sich im Vorfeld, wer daran teilnehmen soll. Möchten Sie eine unterrepräsentierte Gruppe Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen fördern? Dann können Sie beispielsweise ein Programm für weibliche Potentialträger anbieten, wenn Sie die Zahl von Frauen in Führung in Ihrem Unternehmen erhöhen möchten. Oder möchten Sie bestimmte Abteilungen, wie etwa den Vertrieb in den Fokus nehmen? Alternativ können Sie auch unabhängig von Geschlecht und Abteilung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern, die sich auf den nächsten Karriereschritt vorbereiten, zum Beispiel Trainees oder Teilnehmerinnen und Teilnehmer an einem Förderseminar.

#2 Nehmen Sie professionelle Hilfe in Anspruch!

Ob für einzelne Teile oder für die gesamte Durchführung des Programms – die Unterstützung der Projektgruppe durch externe Expertinnen und Experten ist absolut empfehlenswert. Für beide Seiten, das heißt Projektgruppe und Mentees, gibt es Bereiche, für die sich eine professionelle Zusammenarbeit mit externen Fachleuten anbietet. Besonders das Matching der Mentoring-Tandems stellt für interne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine große Herausforderung dar. Die potenziellen Mentees sind häufig Kolleginnen und Kollegen aus der Projektgruppe gegenüber zurückhaltend, besonders, was die Identifikation der Themen für das Mentoring angeht. Eventuelle Konflikte im Team, Änderungswünsche oder Unsicherheiten lassen sich offener mit Personen besprechen, mit denen nicht direkt zusammengearbeitet wird, wie es zum Beispiel bei einer Projektgruppe der Fall wäre, die von der Personalabteilung gestellt wird.

#3 Besprechen Sie die Ziele!

Nur wer weiß, was er möchte, kann seine Ziele erreichen! Das kann der Wunsch nach Führung sein, eine Verbesserung der Life-Balance, ein Feedback zum eigenen Auftreten, Begleitung in der ersten Zeit einer neuen Position, oder, oder, oder... Die Inhalte des Programms sind so vielfältig wie die Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Wichtig ist, im Vorfeld zu klären, was im Idealfall erreicht werden soll, damit die Zeit optimal genutzt werden kann. Hier kann ein standardisierter Fragebogen, der von der Projektgruppe entwickelt und ausgegeben wird, eine gute Unterstützung sein. Es hilft sowohl den Mentees bei der Ausarbeitung ihrer potentiellen Ziele, als auch Ihnen als Projektverantwortliche beziehungsweise Projektverantwortlicher. Nicht jedes Ziel eignet sich für ein Mentoring-Programm. Manchmal ist ein Coaching oder eine Standortbestimmung die bessere Wahl.

#4 Klären Sie die Erwartungen!

Mentoring ist keine Karriere-Garantie. Machen Sie den potentiellen Mentees vor Beginn deutlich, was sie mit der Teilnahme an diesem Programm erreichen können – und was nicht. Mentorinnen und Mentoren sind keine Türöffner für neue Positionen, sondern Führungskräfte, die ihre Lebens- und Berufserfahrung in einem geschützten Rahmen zur Verfügung stellen. Mentoring bedeutet eine Holschuld für die Mentees: Sie sind zuständig für Terminvereinbarungen, Inhalte und Zielsetzungen – neben ihrer originären Tätigkeit. Klären Sie im Vorfeld ebenfalls das Zeitkontingent der Mentorinnen und Mentoren: Gutes Mentoring kostet Zeit. Wozu erklären sich die Mentorinnen und Mentoren bereit? Darf eine oder ein Mentee sie zum Beispiel einen Tag als „Schatten“ begleiten? Oder stellen die Mentorinnen und Mentoren ihr eigenes Netzwerk zur Verfügung? Überzogene Erwartungshaltungen führen zu Frustration auf beiden Seiten. Gut informierte Mentees und MentorInnen erzielen die besten Ergebnisse!

#5 Begleiten Sie die Tandems!

Geben Sie dem Programm und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen Rahmen. Dazu gehören ein Auftakt- und ein Abschlusstermin, im Idealfall auch noch eine Halbzeitveranstaltung, auf der sich die Tandems über bisherige Erfolge und Erfahrungen austauschen können. Bieten Sie auch den Mentorinnen und Mentoren einen Rahmen, in Form von eigenen Veranstaltungen. Auch für erfahrene Führungskräfte ist die Mentor-Rolle häufig eine neue Erfahrung, über die sie sich gerne austauschen. Stehen Sie als neutrale Ansprechpartnerin beziehungsweise Ansprechpartner bei organisatorischen oder persönlichen Fragen zur Verfügung. Sichern Sie bereits zu Beginn des Programms absolute Vertraulichkeit zu, damit eventuelle Unsicherheiten oder Schwierigkeiten ehrlich angesprochen werden.

#6 Sorgen Sie für Transparenz!

Informieren Sie auch diejenigen, die nicht an dem Programm teilnehmen darüber, dass Sie Mentoring im Unternehmen anbieten beziehungsweise durchführen. Das ist aus mehreren Gründen sinnvoll: Falls Sie ein Programm für eine bestimmte Zielgruppe durchführen, entsteht häufig das Gefühl, dass bestimmte Personen beziehungsweise Personengruppen eine besondere Förderung erfahren. Klären Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht zu der definierten Gruppe gehören, über das Auswahlverfahren auf. Ein weiteres Argument: Personen, die im Normalfall nichts miteinander zu tun haben, durch das Mentoring aber ein Tandem bilden und zusammen gesehen werden, können sonst unfreiwillig für Spekulationen und „Flurfunk“ sorgen. Durch einen offenen Umgang können Sie im besten Fall Frustration vermeiden – und das Interesse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für diese Maßnahme wecken.

#7 Holen Sie sich Feedback!

Regelmäßige Feedbackgespräche sorgen dafür, dass Ihnen Überraschungen á la „Ach, bei uns passte es im Tandem nicht so gut, wir haben uns gar nicht getroffen...“ auf der Abschlussveranstaltung erspart bleiben. Nutzen Sie die Veranstaltungen im Rahmen des Programms oder führen Sie – bei einer Dauer von zwölf Monaten – mindestens zwei vertrauliche Feedbackgespräche, bei denen sowohl Mentees, als auch Mentorinnen und Mentoren ehrlich sagen können, wie es ihnen mit dem Programm geht oder offene Fragen klären.

#8 Evaluieren Sie das Programm!

Mentoring ist eine sehr individuelle und zeitintensive Maßnahme der Personalentwicklung. Die Erfolge, die sich auf das Programm zurückführen lassen, treten häufig erst zu einem späteren Zeitpunkt ein. Viele „softe“ Faktoren, wie größere Selbstsicherheit, eine klarere Vorstellung des Karriereweges oder eine Verbesserung der eigenen Kompetenzen, lassen sich jedoch gut evaluieren und helfen, bei einer eventuell Wiederholung des Programms. Im Idealfall geben Sie den Tandems die Möglichkeit, sich schriftlich und anonym zu äußern.

Tinka Beller ist Gründungs- und Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Mentoring (DGM). Neben der Konzeption von internen Cross-Mentoring-Programmen und ihrer Implementierung im Unternehmen ist sie für das Matching der Teilnehmer während des Prozesses verantwortlich. Sie führt Workshops durch und publiziert zum Thema Mentoring. Gabriele Hoffmeister-Schönfelder leitet das von ihr 1999 gegründete Unternehmen kontor5 und ist erste Vorsitzende der DGM. 15 Jahre Berufserfahrung in einem Konzern ergänzen ihre Erfahrungen im Mentoring. Als Autorin zahlreicher Aufsätze zum Thema ist sie zudem Expertin in den Themen Gender-Diversity, Frauenförderung, Demografie sowie Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

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