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Katharina von Schacky Wework-Managerin: „Ich kann die Kritik an unserem Modell nicht nachvollziehen“

Wework-Fläche am Potsdamer Platz in Berlin. Der Coworking-Anbieter ist bislang in fünf deutschen Großstädten aktiv 
Wework-Fläche am Potsdamer Platz in Berlin. Der Coworking-Anbieter ist bislang in fünf deutschen Großstädten aktiv 
© IMAGO/Achille Abboud
Der Coworking-Anbieter Wework steht branchenintern in der Kritik – das „Co" in Coworking würde fehlen. Deutschland-Chefin Katharina von Schacky weist das im Interview zurück und erklärt wie das Unternehmen weiter wachsen will

Katharina von Schacky leitet das Geschäft des amerikanischen Coworking-Anbieters Wework in Deutschland, Zentral- und Osteuropa.

Frau von Schacky, Wework dominiert die Coworking-Industrie, wird in der Branche aber auch für sein Geschäftsmodell kritisiert: Angeblich würde das „Co“ in „Coworking“ fehlen. Manche würden Sie gar nicht zur Coworking-Szene zählen. Was sagen Sie dazu? 
KATHARINA VON SCHACKY: Das verstehe ich ehrlich gesagt nicht. Für mich heißt das „Co“ per Definition, einen Shared-Office-Space anzubieten. Mehr ist es letztlich nicht – und genau das tun wir. Warum sollten wir also kein Coworking-Anbieter sein? 

Das „Co“ ist auch eher kulturell gemeint. Der Austausch und die Zusammenarbeit sei in Wework-Offices schwächer als andernorts… 
Das finde ich eine interessante Wahrnehmung – die ich aber überhaupt nicht teile. Ich kann nur für uns sprechen, würde aber sagen, dass wir sehr gemeinschaftsorientiert sind. Wir haben ein Community-Team in unseren Immobilien, das sich um die Mitglieder kümmert. Das ist weltweit berühmt dafür, eine gute Community zu schaffen. Wir haben eine App, die unseren Mitgliedern exklusive Networking-Events in ihrer Stadt anzeigt. Wir organisieren After-Work-Events. Auch die Flächen sind so gebaut, dass es immer wieder Begegnungen und Austausch gibt. Insofern kann ich die Kritik nicht wirklich nachvollziehen. 

Wer gehört denn für Sie zur Coworking-Szene und wer nicht? 
Wenn man den Begriff Coworking ausschmückt, dann können da auch Cafés mit einem Arbeitsbereich zuzählen. Da hat man vielleicht keinen gewissen Standard – aber es geht um das Teilen von Arbeitsplätzen. Da können dann entsprechend auch mehr Anbieter darunterfallen. 

Ihre Branche hatte 2022 zu kämpfen: mit Zinserhöhungen, den Nachwirkungen der Coronapandemie und einem beständigen Homeoffice-Trend. Wie haben Sie das abgelaufene Jahr bei Wework erlebt? 
In Deutschland galt Wework lange als Übergangslösung. Zum Beispiel, wenn Firmen kurzfristig eine Bürofläche brauchen. Wir haben uns zwar nie so gesehen, aber faktisch waren wir vor allem für solche Unternehmen interessant. Was wir in diesem Jahr global beobachten, ist, dass Flexibilisierung nicht mehr nur ein „Nice-to-have“ ist, sondern ein „Must-have“. 

Was meinen Sie damit? 
In erster Linie geht es da um die Mietdauer. Viele Firmen wollen keinen Mietvertrag mehr über zehn Jahre abschließen. Bei uns müssen sie das nicht. Auf der anderen Seite geht es um den Zugang zu einer attraktiven Fläche, auf der alles vorhanden ist: Ein Empfang, top Wlan, sehr guter Kaffee, und vieles mehr. Das sind Werte, die nach der Pandemie niemand mehr missen will.  

In der Corona-Zeit gab es mal die These, dass die Menschen in Zukunft kaum noch ins Büro pendeln, sondern im Coworking-Space oder von zuhause arbeiten werden. Hat sich das aus Ihrer Sicht bewahrheitet? 
Corona hat das Arbeiten im Büro nachhaltig verändert. Viele Menschen, inklusive mir, hätten sich schon vor 20 Jahren gewünscht, so flexibel wie heute arbeiten zu können. Die Pandemie hat über Nacht gezeigt, dass das möglich ist. Die Pandemie hat das Büro natürlich nicht obsolet gemacht. Sie hat aber gezeigt, dass die Nutzung komplett neu gedacht werden muss. Das Arbeiten als Grund, um ins Büro zu kommen, reicht nicht mehr aus. Es geht darum, Kollegen zu treffen, sich auszutauschen, stundenweise aber auch Rückzugsmöglichkeiten zu haben. Und es geht darum, sich bei Führungskräften zu zeigen. Die Unternehmensseite hat natürlich auch ein großes Interesse an guten Räumlichkeiten, um Talente zu gewinnen. 

Manche Coworking-Anbieter klagen aber, dass sich die Wachstumshoffnungen aus der Corona-Zeit deutlich abgeschwächt haben. Statt ein bis drei Jahre bis zum Break-even rechnen sie nun mit circa fünf Jahren. Manche schaffen es gar nicht und gehen pleite.  
Zu anderen kann ich nicht viel sagen. Wir haben unsere eigenen Kalkulationen – und natürlich hat Corona die bei uns und bei anderen durchgewirbelt. Wir schauen aber ganz genau hin und kommen eigentlich ganz gut zurecht.  

Ihre Flächen befinden sich alle in den Top-Lagen deutscher und internationaler Metropolen – also dort, wo ein urbanes Publikum lebt, das tendenziell offener ist für neue Arbeitsformen. Bleiben Sie bei dieser Strategie? 
Tatsächlich sind wir bislang nur in fünf dieser sieben deutschen Märkten unterwegs. Für uns geht es immer darum, unsere Standorte zunächst gesund auszulasten. Wenn wir das hinbekommen, dann können wir weiter wachsen. Insofern: Ja, wir fokussieren uns zunächst einmal auf diese Märkte und schauen dann weiter. Klar ist, dass wir immer dort wachsen, wo unsere Mitglieder das wünschen. Zuletzt beispielsweise mit dem Pharmaunternehmen Organon in Lissabon. Und in Deutschland sind das eben häufig Städte wie Berlin, Hamburg oder München.  

Kleinere Städte rentieren sich nicht für Sie? 
Unsere Mitglieder verlangen einen Standard – egal, ob sie in Singapur, New York oder Berlin arbeiten wollen. Ein Wework in Braunschweig, wo ich herkomme, würde sich zum Beispiel nicht rentieren – sowohl vom Bedarf als auch von der Qualität. Aktuell funktioniert das für uns an den fünf Standorten sehr gut und wir wollen auch weiter wachsen. Wir sind aber sehr diszipliniert und schauen dabei ganz genau auf die Zahlen. 

Das war nicht immer so. Wework galt unter dem Gründer Adam Neumann als geradezu größenwahnsinnig. Heute notiert die Aktie auf einem Allzeittief, obwohl Neumann seit 2019 weg ist. Wie viel von diesem Geist steckt noch im heutigen We Work? 


Ich bin erst nach 2019 zu Wework gestoßen. Aber wir haben in den letzten zweieinhalb Jahren einen strategischen Wandel vollzogen, der durch unsere Bemühungen um Kosteneinsparungen und die Optimierung unseres globalen Immobilienportfolios untermauert wurde. Gleichzeitig haben wir uns auf das nachhaltige Wachstum und die Innovation in unserem Kerngeschäft konzentriert.

Seitdem die Zinsen in diesem Jahr gestiegen sind, verlangen viele Investoren mehr Effizienz von den Unternehmen, und die Gelder fließen nicht mehr so locker. Merken Sie das auch und hat sich Ihr Blick verändert?  
Wir sind gut aufgestellt. Unser Geschäftsmodell ist für das aktuelle makroökonomische Umfeld gut positioniert, das Portfolio auch. Insofern hat sich da eigentlich nichts verändert.  

Gab es keine Projekte, die sie zunächst einmal hintenangestellt haben? 
Nein, eigentlich nicht. Wir haben eher andere Probleme, zum Beispiel Lieferkettenprobleme. Die hatten wir etwa bei unserem neuen Büro in Berlin-Mitte. Letztlich haben wir die Probleme aber in den Griff bekommen und eröffnen wie geplant am 2. Januar in der Rosenthaler Straße. 

Der Markt für Coworking-Spaces wird zunehmend intensiver. Es gibt Anbieter, die sowohl in den Städten als auch in der Peripherie tätig sind. Dazu gibt es kleine lokale Anbieter. Wen betrachten Sie als Konkurrenz? 
Der Markt ist riesig. Viele Experten sagen, dass perspektivisch 20 bis 30 Prozent der gesamten Büroflächen in Flexflächen umgewandelt werden. Aktuell sind wir im einstelligen Prozentbereich. Da ist also noch Platz für sehr viele Anbieter. Auch die kleineren Anbieter machen das übrigens toll. Wir tauschen uns immer wieder mit ihnen dazu aus, um voneinander zu lernen. Jeder hat seinen Schwerpunkt – Peripherie ist aber nicht unserer. 

Welche Unternehmen sprechen Sie denn mit Wework insbesondere an – und welche auch nicht? 
Tatsächlich alle. Wir haben Coworking-Spaces, wir vermieten aber auch klassische Büros. Für mich ist trotzdem immer wieder faszinierend, wie viele „Fortune 100“-Unternehmen zu unseren Kunden zählen – also Unternehmen, die zu den 100 größten der Welt zählen. 58 Prozent davon arbeiten mit uns.  

Und aus welchen Einheiten kommen diese dann? Gibt es Bereiche, die sich besser für Coworking eignen als andere? 
Das hat sich etwas gewandelt. In den Anfangsjahren waren das eher die Tech- oder Innovationsteams. Mittlerweile ist das deutlich breiter geworden – auch, weil ein anderes Denken in die Personalabteilungen eingezogen ist: Wo fühlen sich die Mitarbeiter wohl? Welche Dienstleistungen brauchen sie? Kann ich die überhaupt selber erbringen? Flex-Office ist in diesen Punkten dann häufig ein Wirtschaftsfaktor – aber eben auch nicht immer. Manche können zum Beispiel verlustfrei im Homeoffice arbeiten und fühlen sich dort wohl. Coworking eignet sich nicht für jeden Mitarbeitenden. Das gehört auch zur Wahrheit. 

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