GastkommentarSo wappnen sich Firmen für die Digitalisierung


Florian Heinemann ist Mitgründer und Geschäftsführer des Berliner Inkubators Project A Ventures. Zuvor war Heinemann Mitarbeiter von Rocket Internet, wo er maßgeblich am Aufbau des Internethändlers Zalando beteiligt war.


In früheren Zeiten konnten Unternehmen Jahrzehnte lang am Markt überleben, ohne grundlegend etwas an ihrem Geschäftsmodell zu ändern. Das ist vorbei. Die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen nimmt tendenziell deutlich ab und schon nach wenigen Jahren muss heutzutage mit einer Verdrängung durch neuere und zeitgemäße Geschäftsmodelle gerechnet werden. Die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im amerikanischen Standard & Poor’s 500-Index wird zunehmend geringer und nähert sich bereits der Zehn-Jahres-Marke. Parallel dazu nimmt der prozentuale Anteil an VC-finanzierten Unternehmen, die eben diese neuen Modelle verkörpern, im S&P 500 deutlich zu.

Die Digitalisierung ist mit Sicherheit die wichtigste Triebfeder dieser Entwicklung. Im Sinne Marc Andreessens „is(s)t Software die Welt“ und durchdringt zunehmend sämtliche Branchen und Industrien. Und das betrifft nicht nur die eigentlichen Produkte, sondern auch deren Vermarktung und Distribution. Kurzum, in allen Stufen der Wertschöpfungsketten werden effizientere, digitale Ansätze immer relevanter. Unternehmen müssen mit den kurzen Entwicklungs- und Innovationszyklen der Digitalbranche Schritt halten, wollen sie langfristig nicht das Nachsehen haben – denn Unternehmen mit digitalem Schwerpunkt dringen zunehmend leichter in die digitaler werdenden Wertschöpfungsketten ein.

Besonders etablierte Unternehmen der sogenannten Old Economy haben hier oftmals großen Nachholbedarf. Auf der anderen Seite des Spektrums und gewissermaßen an der Spitze des „innovativen Treibens“ müssen sich junge, meist digital aufgestellte Start-ups auf dem Markt gegen die Konkurrenz ihresgleichen behaupten. So werden gemäß des Horror vacui auf Basis neuer Technologien Marktnischen besetzt oder effizientere Lösungen für bekannte Probleme angeboten.

Start-ups helfen beim Aufbau von Digitalkompetenzen

Vor diesem Hintergrund wäre ein symbiotisches Verhältnis zwischen etablierten Unternehmen, die mit veralteten Strukturen und Technologien zu kämpfen haben und Start-ups für beide Seiten sinnvoll und wünschenswert. Durch die Beteiligung an jungen Unternehmen kann der Aufbau firmeninterner Digitalkompetenz gefördert und eine Diversifikation erzielt werden – zunehmend entscheidende Faktoren, wenn es darum geht, den Anschluss nicht zu verlieren und seine Marktstellung zu behaupten. Der Aufbau von Kompetenzen ist dabei jedoch nicht auf den Digitalbereich limitiert. Ganz allgemein sind Start-ups die Brutstätten für technologische, wirtschaftliche und methodische Innovation. Andererseits müssen sich diese selbst erst zu profitablen und nachhaltig wachsenden Unternehmen entwickeln – und das geschieht heutzutage in den meisten Fällen mithilfe externer Investoren, die die notwendigen finanziellen Mittel bereitstellen.

Das Konzept des Venture Capital im allgemeinen verstärkt dabei den Effekt, den die Digitalisierung auf die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen beziehungsweise Unternehmen hat. Das systematische Screening beziehungsweise die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie deren gezielte Förderung sorgen dafür, dass sich vielversprechende Geschäftsmodelle mit genügend Durchschlagskraft am Markt positionieren können. Dabei werden in der Regel etablierte Unternehmen angegriffen oder konkurrierende Start-ups aus dem Rennen geworfen.

Nicht zuletzt fördert auch die stetig zunehmende globale Vernetzung die eingangs beschriebene Entwicklung. Aufgrund der erhöhten Transparenz werden Potenziale bestimmter Geschäftsmodelle und/oder Technologien von einer breiteren Masse erkannt und entsprechende Vorsprünge können schneller eingeholt werden als jemals zuvor. Renditeträchtige Markt- und Technologietrends besitzen eine große Anziehungskraft: Jeder will ein Stück vom Kuchen, doch am Ende gibt es oft nur wenige Unternehmen beziehungsweise Produkte, die sich durchsetzen können. Dies ist insbesondere den sehr ausgeprägten Netzwerkeffekten geschuldet, die den digitalen Geschäftsmodellen in der Regel zugrunde liegen und die eine Konzentration von Märkten begünstigen.

Schritt halten mit der Digitalisierungs-Dynamik

Alle genannten Faktoren erhöhen den Innovationsdruck von Unternehmen enorm und nur die wenigsten sind gewappnet, um mit dieser neuen Dynamik Schritt halten zu können. Ein Lösungsansatz könnte der von Pharmaunternehmen seit jeher verfolgte systematische Pipelineansatz sein. Pharmakonzerne wissen, dass mit dem Auslaufen ihrer Patente und dem dann einsetzenden Generika-Wettbewerb auch die Margen eines Produkts zwangsläufig an Attraktivität verlieren. Hierauf müssen sie immer aufs Neue vorbereitet sein.

Zu den wenigen Ausnahmen in anderen Bereichen zählen interessanterweise gerade hochgradig digitalkompetente Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon, die der Organisation durch Akquisitionen kontinuierlich Zugang zu neuen Geschäftsmodellen und Fähigkeiten ermöglichen.

Pipeline und Portfolioaufbau

Während die schrittweise Innovation im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells auf eine stetige Weiterentwicklung des Produkts abzielt, erweitert ein solcher Pipeline-Ansatz das bestehende Spektrum an Geschäftsmodellen, Produkten und Kompetenzen abseits des Kerngeschäfts. Das führt zu einer erhöhten Widerstandsfähigkeit gegenüber wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen. Auf Neuerungen kann schneller und besser reagiert werden und im Idealfall ist man selbst an deren Entwicklung beteiligt beziehungsweise treibt sie sogar an vorderster Front voran.

Sowohl die Diversifikationsbestrebungen als auch die Aneignung von Kompetenzen sollte dabei auf einem Portfolioansatz fußen, da niemand mit Bestimmtheit sagen kann, was sich in Zukunft durchsetzen wird. Ein Fakt, mit dem sich auch VCs bei ihrem Portfoliomanagement auseinandersetzen müssen und der analog auch allgemein im Bereich der Vermögensanlage verfolgt wird, wenn in untereinander wenig korrelierte Bereiche – und eben nicht nur nah am Kerngeschäft – investiert wird.

Neben Aspekten, die die Erweiterung des bestehenden Spektrums betreffen, spielt auch das Verständnis für die zeitliche Materialisierung von Potenzialen eine gewichtige Rolle. Die zeitliche Planung der Pipeline muss berücksichtigen, dass sich einige Potenziale früher und andere später konkretisieren (wann kommen welche Geschäftsmodelle) – dies hat Implikationen für den jeweiligen Investitionsbedarf. Auch das Risikomanagement über das gesamte Portfolio hinweg ist von großer Bedeutung. Ein gutes Portfolio besteht aus unterschiedlich positionierten Modellen innerhalb einer Risk-Return-Matrix, die in ihrer Gesamtheit bewertet werden sollte.

Umdenken im Management

Um im Sinne einer systematischen Pipeline-Denke ein Portfolio aufzubauen, dass zum einen eine Diversifikation ermöglicht und zum anderen den Aufbau firmeninterner Kompetenzen fördert, ist es ratsam, verschiedene Investitionsansätze zu kombinieren. Die interne Innovation ist sicherlich die naheliegende Option. Neben der schrittweisen Innovation bestehender Produkte sollte hier auch auf Neuentwicklungen abseits eben dieser gesetzt werden. Die unternehmensinternen Bemühungen können durch unterschiedliche Formen der externen Beteiligung ergänzt werden. Hierzu zählen Joint Ventures mit entsprechenden Partnern sowie externe Minderheitsbeteiligungen an und die Akquisition von Start-ups. Insbesondere vor dem Hintergrund des unternehmensspezifischen Aufbaus von Digitalkompetenzen sollten so viele der genannten Optionen wie möglich für den Aufbau eines Portfolios genutzt werden. Aus organisatorischer Sicht ist es außerdem ratsam, dass die verschiedenen internen und externen digitalbezogenen Maßnahmen in einer Abteilung zusammenlaufen.

Das Erkennen der eingangs beschriebenen Gefahren, ein entsprechendes Umdenken im Management vieler Unternehmen sowie die konsequente Umsetzung einer Pipeline beziehungsweise der Aufbau eines entsprechenden Portfolios sind sicherlich keine einfache Aufgabe, aber doch zunehmend eine Notwendigkeit. Besonders für etablierte Unternehmen, die mit veralteten Strukturen und Technologien zu kämpfen haben, gilt: Wer bestehen will, darf einerseits die Digitalisierung nicht verpassen und sollte andererseits genügend neue Geschäftsmodell-Optionen in petto haben, um auf die stetigen und immer kurzfristigeren Veränderungen adäquat reagieren zu können.