ReportageDigitalisierung - von Otto bis zur Bahn

D.Lab Deutsche Bahn
Im D.Lab plant die Deutsche Bahn ihre digitale Zukunft. 80 Mitarbeiter – altgediente Bahner und junge Wilde – sind dort beschäftigt (Foto: Ramon Haindl)

Gisbert Rühl lacht. Dröhnend, den Raum füllend, es ist ein Lachen der Freude, das anschwillt und rasch die anderen ansteckt, die mit ihm am Tisch sitzen. Für einen Moment herrscht Biergartenstimmung. Rühl, ein großer, drahtiger Mann, schlägt seinem Sitznachbarn auf die Schulter. Der Grund für die Freude: Der Chef von Europas größtem Stahlhändler Klöckner ist in diesem Augenblick zufrieden mit sich und der Welt. „Ich habe heute etwas von meinem Kunden gelernt“, sagt er.

Der Kunde ist die Firma Draxinger im Bayerischen Wald, ein kleiner Maschinenbauer, Hersteller von Präzisionswerkzeugen, deutscher Mittelstand wie aus der IHK-Broschüre. Draußen vor den Fenstern liegen verschneite Berge, der nächste Nachbar ist ein Schnaps-Museum, Handys haben kaum Empfang.

Drinnen aber geht es um die Zukunft. Rühl möchte sein neues digitales Bestellsystem mit den Leuten von Draxinger durchsprechen. Er will es nicht nur präsentieren, er will wirklich wissen, was sie davon halten. Die Ergebnisse sind wichtig: Derzeit werden noch fast 90 Prozent des Stahlhandels per Fax oder Telefon abgewickelt, auch bei Draxinger. Das dauert, ist fehleranfällig und hat zur Folge, dass die gleichen Daten immer wieder irgendwo eingetippt werden müssen. Zudem begleitet jede Stahllieferung eine penible Dokumentation in Form von Werkszeugnissen. Firmenchefin Ruth Draxinger, die die Firma in zweiter Generation führt und Rühl aufmerksam zuhört, hat eine Vorstellung, was das Ziel wäre: „Eine transparente Lieferkette – am liebsten in Echtzeit.“

Und Rühl nimmt das ernst. Alle Daten sollen künftig per Online-Plattform übermittelt werden. Klöckner, Platzhirsch einer konservativen Branche, will jetzt in der digitalen Welt ankommen. Flexibler und stärker vernetzt werden. Und mehr über seine Abnehmer wissen.

Wandel erreicht die Herzkammer der deutschen Wirtschaft

Man könnte sagen, dass Rühl eine Art Symptom ist. Nicht seine Person. Sondern seine neue Offensive. Denn lange war die Digitalisierung etwas, von dem die meisten Unternehmen in Deutschland dachten, es habe nichts mit ihnen zu tun. Fotografie, Texte, Musik – all dies mochte sich in Einsen und Nullen pressen und damit ganz neu vermarkten lassen. Aber Maschinen? Autos? Stahlplatten? Die klassischen Industrien fühlten sich nicht betroffen.

Doch spätestens seit die Helden des Silicon Valley angefangen haben, das Autofahren neu zu denken, erreicht der große Wandel auch die Herzkammer der deutschen Wirtschaft. Das Problem ist nur: Es gibt viele einzelne Geschichten, über Uber und die Taxifahrer, über Apple und die Autobauer oder Airbnb und die Hotellerie. Was fehlt, ist eine Bestandsaufnahme, ein „Big Picture“.

Deshalb hat Capital mit der Hamburger Managementberatung Infront Consulting eine große Studie durchgeführt. In einer Umfrage unter 100 führenden Unternehmen und in Dutzenden Interviews mit Managern deutscher Kernbranchen wurde deutlich, dass sich die Wirtschaft des Landes im großen Stil verändert. Wie in Schockwellen verläuft die Digitalisierung durch die Unternehmenswelt. Zuerst traf sie Buchhandel und Musikvertrieb. Dann Handelsunternehmen und andere Anbieter von Dienstleistungen. Und nun immer stärker auch die traditionellen Industrien, in denen Rechenleistung bisher vor allem eines hieß: Prozessoptimierung. „Der Leidensdruck stärkt die Lernwirkung“, sagt Robert Neurohr von Infront, einer der Autoren der Studie. „Und dieser Leidensdruck ist mittlerweile in allen Branchen spürbar.“

Überall im Land entstehen Labs, Denkfabriken, Taskforces. Mitarbeiter mit Wollmützen und Kapuzenpullis entern ergraute Bürogebäude. Betroffen sind alle. „Wir sind zugleich Treiber und Leidtragender der Digitalisierung“, sagt Timo Sillober, Digitalchef von Vodafone Deutschland. Die Aufgabe ist letztlich immer die gleiche: Die Unternehmen wollen herausfinden, ob sich nicht nur ihre internen Prozesse ändern, sondern sogar ihr Geschäftsmodell – und wie sie dem begegnen können. „Viele Manager erkennen, dass sich die etablierten Marktstrukturen stärker verändern als bei bisherigen Technologieschocks“, sagt Neurohr. „Sie müssen mit etwas umgehen, was nicht mit den gängigen Mitteln zu lösen ist.“

Ein neuer Umgag mit den Kunden

Die Studie zeichnet eine Zweiklassengesellschaft: Die einen sind voll in der neuen Welt angekommen, die anderen halten sich noch für immun. Das Problem fängt schon damit an, dass Digitalisierung nicht bedeutet: Wir machen jetzt auch eine App. Klöckner-Chef Rühl hat mittlerweile verstanden, dass es vor allem um einen völlig neuen Umgang mit dem Kunden geht. Wenn Informationen über Preise und Produkte im Internet blitzschnell für jeden verfügbar sind, dann geht es für alle Unternehmen darum, ihre Leistung so gut wie möglich nach den sonstigen Bedürfnissen der Abnehmer auszurichten. Und das ist für viele Neuland.

Fast die Hälfte der in der Studie Befragten gab an, die digitalen Konkurrenten hätten sich vor allem durch „neue oder bessere Kundenbeziehungen“ etablieren können. Eine erstaunliche Aussage. Gerade auf diesem Feld müssten alteingesessene Unternehmen eigentlich im Vorteil sein. Doch bei dieser technischen Revolution ist vieles anders. Und führt zum Umdenken. „Früher hätten wir eine neue Kontraktplattform im Konzern entworfen, entwickelt und dann unseren Kunden vorgesetzt“, sagt Rühl. „Was wir jetzt machen, ist komplett umgekehrt: Wir gehen zuerst zum Kunden und fangen erst dann an zu programmieren.“

Um sich an dieses Denken zu gewöhnen, trifft sich der Klöckner-Chef schon mal im Berliner Start-up-Treffpunkt Betahaus mit Kreativen, entwickelt mit Beratern neue Kundenstrategien – und hört vor allen Dingen zu. Beim Maschinenbauer Draxinger lässt sich Rühl genau sagen, nach welchen Kriterien die Bestellungen sortiert werden sollen und welche Angaben jeder Eintrag sofort anzeigen muss. Das ist ein mühsames und kleinteiliges Geschäft. Es geht um Stärkemaße, Güteklassen und Lieferumfänge. Vor allem geht es um Transparenz. „Es gibt viele Probleme, auf die wären wir aus unserer Sicht nie gekommen“, sagt Rühl. Der 55-Jährige wirkt, als hätte er die Welt neu entdeckt.