ManagementArbeiten im digitalen Zelt


Torsten Osthus ist Unternehmer und Autor. Sein Appell: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter. Wie das gelingen kann, beschreibt er in seinem Buch „Chefsache Empowerment“. Hier können Sie ihm auf Twitter folgenTorsten Osthus ist Unternehmer und Autor. Sein Appell: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter. Wie das gelingen kann, beschreibt er in seinem Buch „Chefsache Empowerment“. Hier können Sie ihm auf Twitter folgen


Telework und Homeoffice, Sitzsäcke und Fitnessräume, Work-Life-Balance und Empowerment – der Megatrend New Work trägt viele Gesichter. Und alle Anstrengungen zielen darauf ab, dass die Menschen ganz nach dem Ideengeber der Bewegung, dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, in Übereinstimmung mit den eigenen Wünschen, Hoffnungen, Träumen und Begabungen arbeiten können. Also Arbeit, die sie wirklich wollen.

Die Realität in den Unternehmen sieht jedoch anders aus: Organigramme und in Stein gemeißelte Hierarchien geben die Zuständigkeiten vor. Das Team in den USA ist für die amerikanischen Kunden zuständig und die Abteilung in München für die bayrischen. Das Serviceteam ist für den Service zuständig und die Kollegen der Produktentwicklung kümmern sich um die Produkte. Wie soll in diesem starren Korsett Entwicklung stattfinden? Wo bleibt da die Flexibilität, dass jeder zum Besten wird, der er sein kann?

Damit Arbeit in der Zukunft funktionieren kann, muss New Work nicht nur auf die Mitarbeiter ausgerichtet sein, sondern auf die gesamte Organisation. Tatsächlich auch auf die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten, mit externen Partnern. Schließlich ist das gesamte System Veränderungen durch Digitalisierung und Globalisierung unterworfen. Auch Ihre Kunden und Geschäftspartner sind auf dem Globus verstreut.

Verantwortung, Freiheit und Zusammenhalt gleichzeitig

Und genau das ist die große Herausforderung, vor der Unternehmen heute stehen: Die Unternehmensgrenzen verschwimmen, die Mitarbeiter wollen mehr Verantwortung, mehr Freiheit und trotzdem soll ein Zusammenhalt entstehen. Das geht! Und zwar unabhängig von der Organisationsform, über Projektebenen und Abteilungsgrenzen hinweg. Und es ist gar nicht so beängstigend, wie es manche Manager empfinden.

Ich finde die Art der Zusammenarbeit eher gefährlich für die Unternehmen und am Ende auch für die Wirtschaft. Denn damit können die Firmen künftig kaum noch auf die Veränderungen des Marktes reagieren. Und wenn die Organisation nicht flexibel ist, wie soll es dann der Mitarbeiter sein?

Der einzelne Mitarbeiter ist häufig fest einer Abteilung zugeordnet und hat sich gefälligst nicht aus seinem Aufgabengebiet zu bewegen und das Territorium des Kollegen zu betreten – der Kunde und sein Anliegen werden, weil es die Organisationsstruktur so verlangt, weitergereicht.

Zeitverschwendung durch Administration

Und genau so ist es häufig bei international tätigen Unternehmen. Die Mitarbeiter verschwenden ihre Zeit, Kraft und Energie mit administrativer Abstimmung oder manchmal auch Zuständigkeitskämpfen. Denn in den Organigrammen und Köpfen aller Beteiligten sind die Ländergrenzen eben manifestiert. Die Mitarbeiter haben ihren Verantwortungsbereich und ihre Ziele zugeteilt bekommen und agieren in diesem begrenzten Kontext.

Befürworter verteidigen diese herkömmliche Form der Zusammenarbeit mit der Sicherheit und einer vermeintlich klaren Verantwortung, die feste Strukturen angeblich bieten. Und sie weisen auf die Gefahr hin, dass die einzelnen Bereiche des Unternehmens in Freiheit ja dann für sich arbeiten und im schlimmsten Fall sogar in die falsche Richtung laufen. Ja klar, diese Gefahr der unkontrolliert wuchernden Krebsgeschwüre, wie ich sie nenne, besteht, wenn Zusammenarbeit mehr wie ein Organismus funktioniert. Und genau deshalb braucht es ein gemeinsames Wertesystem mit klarer Richtung und Führungsprinzipien – also ein Fundament der Zusammenarbeit.

Ihr künftiger Arbeitsort: der Zeltplatz

Doch für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens ist es unerlässlich, dass Sie Länder- und Abteilungsgrenzen streichen. Denn Wirtschaft ist mehr denn je evolutionär. Sie ist immer auf den Nutzen für das große Ganze und den Kunden ausgerichtet.

Und dabei hat die Größe des Unternehmens überhaupt keine Relevanz: Wir haben in der OSTHUS Gruppe circa 100 Mitarbeiter in Deutschland, den USA, China und Indien. Selbst wir haben die Erfahrung gemacht, dass es für die Mitarbeiter, die Kunden und das Unternehmen viel sinnvoller ist, die Ländergrenzen zu streichen. Unser Kompass ist konsequent der Kundennutzen. Konkret stellen wir bei jeder strukturellen oder prozessualen Entscheidung die Frage, wie muss es vom Kunden her gedacht sein, so ergeben sich Entscheidungen wie von selbst. Denn schließlich kann der Mitarbeiter in Deutschland dem Kunden in Übersee mit seinen speziellen Fähigkeiten genauso einen Nutzen stiften. In manchen Fällen vielleicht sogar noch besser als der amerikanische Kollege und umgekehrt.

Die Basis für diese Art der Zusammenarbeit nennen wir Raumkonzept. Und damit meine ich nicht, die Abteilungen in Großraumbüros zu verfrachten, nach New Work mit moderner Möblierung auszustatten oder nach Feng Shui zu gestalten. Ich denke gar nicht an Büroräume, sondern virtuelle Gebilde der Zusammenarbeit. Sie sind nicht „besitzgetrieben“ und in Beton gegossen wie manche Abteilungen mit ihren festen Zuständigkeiten oder massive Hochhäuser.

Vielmehr funktioniert diese Arbeitsform wie auf einem Zeltplatz: Ein Zelt kommt hinzu, das andere wird ganz abgebaut oder auf einen anderen Platz verlegt. Sie lassen sich beliebig erweitern und reduzieren, sind lebendig und verändern sich nach den Anforderungen des Marktes. Ganz im Sinne der Evolution, was nicht nutzt fliegt raus – das Prinzip der organ(isator)ischen Adaption und Selektion.

Lösen Sie sich von Ihrer bisherigen Definition von Räumen und Zusammenarbeit. Die Arbeitsweise der Zukunft ist völlig unabhängig von Abteilungen und Ländern, sie bezieht sich auf eine spezielle Leistung oder einen bestimmten Nutzen, der gerade für den Kunden erbracht werden soll.

Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter

Teil des Raumes sind diejenigen Mitarbeiter, die am meisten dazu beitragen können. Darum ist es auch völlig egal, wo sich der Raum befindet. Wichtig ist hierbei eines: Die Mitarbeiter entscheiden selbst, welchen Räumen sie sich zuordnen. Sie entscheiden sich für einen Hauptraum – also die Aufgabe, zu der sie am meisten beitragen können – und treten je nach Stärken, Bedarf und eigenen Entwicklungswünschen auch noch anderen Nebenräumen bei. So können sie sich ganz situationsabhängig frei zwischen den Räumen bewegen.

Dies fördert und bewirkt mehr Eigeninitiative, weil Ihre Mitarbeiter plötzlich über ihren „persönlichen Schulungsweg“ entscheiden können. Kein Personalentwickler oder Chef, der sie in eine bestimmte Richtung drängt oder zurückhält. So sind Ihre Mitarbeiter eher bereit, zur Veränderung beizutragen und Verantwortung zu übernehmen – für die Sache und auch für sich selbst. Und zwar mit allen Konsequenzen.

Die Mitarbeiter können das tun, was sie wirklich wollen: Sie können ihre Fähigkeiten einbringen, genießen mehr Freiheit und können ihren Drang nach Gestaltung und persönlicher Entwicklung stillen. Alles das, was die neuen Mitarbeitergenerationen fordern.

Das ist meine Idee von New Work: Industrie 4.0, Arbeit 4.0, Globalisierung und Digitalisierung sind unweigerlich miteinander verbunden. Die Zukunft der Arbeit kann sich daher nicht nur auf die Perspektive und Bedürfnisse der Mitarbeiter beschränken, sondern muss das gesamte Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern einschließen. Denn schließlich muss auch der Zeltplatz einen entsprechenden Rahmen und Fundament bieten, damit die Zelte stabil errichtet und die Camper für die Gemeinschaft wertvoll sein können.

In einem Themendossier widmet sich Capital dem Thema Zukunft der Arbeit. Auf der Junge Elite Konferenz kommen Deutschlands Top 40 unter 40 am 3. November in Berlin zusammen und widmen sich der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Hier finden Sie weitere Beiträge zum Thema: Denkfehler der New-Work-Bewegung (Lars Vollmer), Vertrauen motiviert Mitarbeiter (Pia Struck), So werden Sie Manager Ihrer Emotionen (Antje Heimsoeth)

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