GastkommentarVertrauen motiviert Mitarbeiter

Pia Struck
Pia Struck

Pia Struck arbeitet seit über zehn Jahren im Bereich Change Management für namhafte Konzerne und Mittelständler in Deutschland. In dieser Rolle gestaltet und begleitet sie Veränderungsprozesse, die Strategie, Struktur und Kultur integrieren. Im Gabal Verlag ist soeben ihr Buch erschienen: „Game Change: Das Ende der Hierarchie?“


Was kann Aus- und Weiterbildung heute leisten? Sind Trainings tatsächlich ein effektives Mittel, um Führungskräfte in die Lage zu versetzen, Mitarbeiter zu motivieren? Schauen wir in diesem Zusammenhang auf die Ergebnisse einer Gallup-Studie aus dem Jahr 2015: Trotz aller unternehmensseitigen Bemühungen sind nur 16 Prozent der Angestellten in Deutschland sehr zufrieden. Erschreckende 84 Prozent sind weniger bis gar nicht zufrieden mit ihrer Arbeit. Und das, obwohl Milliarden in die Weiterbildung von Führungskräften investiert wird. Schulungen und Coachings scheinen heute als selbstverständlich hingenommen zu werden. Und haben dabei keinen signifikanten Effekt auf die Stimmung im Unternehmen und die Zufriedenheit eines einzelnen Arbeitnehmers.

Struktur prägt Kultur – Punkt!

Buchcover Game Change

Was können Unternehmen heute also noch tun, um die Stimmung zu beeinflussen? Aus meiner Sicht heißt das Zauberwort: Struktur. Unternehmen fordern heute mehr internes Unternehmertum, bereichsübergreifendes Denken und Handeln, mehr Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. In genau dieser Forderung steckt eine große Chance. Denn die Organisationsstruktur prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst damit die Mitarbeitermotivation in hohem Maße. Wie können Unternehmen das organisationale Umfeld strukturell so gestalten, dass Mitarbeiter gerne und motiviert arbeiten?

Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass 98 Prozent der Menschen nicht per se entweder gut und eigenmotiviert oder unwillig und ungenau sind. Vielmehr bestimmen vorhandene Strukturen und die Kultur einer Organisation, welche Seite zum Vorschein kommt. Fast jeder Mitarbeiter versucht im vorgegebenen Rahmen, möglichst gute Arbeit zu leisten. Unzufriedene Menschen, die sich unwohl fühlen, sind aber nur selten zu kreativen Leistungen fähig. Auch deshalb entstehen Kreativität und Innovationen meistens eher zufällig an den Rändern von Organisationen. Sie sind nicht zentral steuerbar. Das Ziel müsste deshalb sein, das Unternehmen wieder zu befähigen, aus sich selbst heraus Innovationen hervorzubringen – basierend auf der Kreativität der eigenen Mitarbeiter. Ein Wert, der in der heutigen Zeit der disruptiven Veränderungen gar nicht hoch genug eingeschätzt werden kann.

Erste Lichtblicke

Die meisten Firmen sind aber hierarchische Gebilde, in denen Aufgaben und Macht fragmentiert sind. Kontrolle wird ausgeübt, um Leistung hervorzubringen. Diese Unternehmen sind in jahrelangen Effizienzsteigerungsprojekten zu wahren Effizienzmaschinen geworden. Innovationen werden dort im Keim erstickt. Insbesondere jene, die eigene Geschäftsmodelle und -praktiken in Frage stellen. Zu träge Strukturen, zu viele Partikularinteressen der Macht und zu wenig übergreifendes Denken vom Markt und Kunden her sind die hauptsächlichen Faktoren, die verhindern, dass kreative Gedanken durchdringen. Unternehmen sollten Möglichkeiten der Selbstkontrolle anbieten und vielmehr darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter selbst lernen wollen. Innovation ist schließlich ein Kind der Freiheit!

Und doch gibt es heute bereits Firmen, die einen völlig anderen, neuen Weg gewählt haben: Vertrauen, Kreativität und Eigenverantwortung werden gestärkt; Kontrolle und Misstrauen hingegen geschwächt. Bei manchen hat dieses Umdenken stattgefunden, als das Unternehmen kurz vor oder bereits in der Insolvenz war und eine radikale Neuerfindung nur noch Chancen in sich barg. Weltweit werden derzeit Alternativen sichtbar, bei denen eine Umsteuerung in Richtung Vertrauen geschieht. Hier wird die Verantwortung der am Kernprozess beteiligten Bereiche gestärkt und der Kontrollapparat ausgedünnt, begrenzt oder komplett abgeschafft. Es sind Wege, die bereits nachweislich effektiv sind und ihre Prüfung bestanden haben, in dem sie höhere Unternehmensgewinne kombinieren durch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation.

Es entsteht eine Art „biophile“ Atmosphäre, in der Menschen ihr Bestes einbringen können – und dadurch auch tun. Der Arbeitsraum wird zu einem Lebensraum, weil jeder Einzelne sich selbst, seine Gedanken und Bedürfnisse in das Unternehmen einbringen kann. Ich denke, kein Unternehmen darf heute mit mageren 16 Prozent motivierten Mitarbeitern zufrieden sein. In einer solchen Umsteuerung liegt ein immenses Effizienzpotenzial für die Kapitalseite – und eine enorme Chance auf Zufriedenheit und Motivation der Menschen in den Unternehmen.

Paradebeispiel: Samsung

Eine Firma, der das gelungen ist, ist Samsung. Das Unternehmen war noch vor einigen Jahren ein herkömmlicher Anbieter von nicht besonders attraktiver Handy-Technologie im niedrigeren Preissegment mit einigen Marktanteilen, aber weit abgeschlagen hinter den damaligen Marktführern Apple und Nokia. Das Management von Samsung hatte aber erkannt, wie wichtig vernetzte und mobile Kommunikationstechnologie in Zukunft werden wird – und musste feststellen, dass es selbst nicht die Kultur und die Prozesse besitzt, in diesem Segment Marktführer zu werden. Und zwar deshalb, weil man bislang nur in der Lage war, operative Exzellenz zu produzieren, nicht aber Innovation.

Man entschied sich deshalb, einen Chief Innovation Officer einzusetzen, der ein Netzwerk an (momentan) rund 1000 Innovationsmitarbeitern über das ganze Unternehmen hinweg steuert. Das Netzwerk unterliegt völlig anderen Logiken als die anderen Bereiche. Im Innovationsnetzwerk sind Techniken und Werte wie „Rapid Prototyping“, „Trial-and-error“, „Freiheit zu forschen und infrage zu stellen“ basierend auf nichtlinearem Vorgehen etabliert. Nur durch die Schaffung dieser Kultur war Samsung in der Lage, neben Apple der wichtigste Player weltweit im Bereich mobiler Kommunikation zu werden.

Mein Rat geht deshalb an Konzernlenker, Geschäftsführer und konzerninterne Querdenker: Stellen Sie sich den Herausforderungen, die deutlich sichtbar sind! Man kann ihnen nicht entkommen: Es geht jetzt und heute um aktive Gestaltung motivierender Strukturen, die Ihre Mitarbeiter optimal in ihrer Tätigkeit unterstützen.