GastkommentarDas Ende der Firmenhierarchie

Pia Struck
Pia Struck

Pia Struck arbeitet seit über zehn Jahren im Bereich Change Management für namhafte Konzerne und Mittelständler in Deutschland. In dieser Rolle gestaltet und begleitet sie Veränderungsprozesse, die Strategie, Struktur und Kultur integrieren. Im Gabal Verlag ist soeben ihr Buch erschienen: „Game Change: Das Ende der Hierarchie?“


Kennen Sie die Hinter- und die Vorderbühne in größeren Unternehmen und Konzernen? Auf der Vorderbühne besprechen sich Mitarbeiter und Führungskräfte in Meetings mithilfe von PowerPoint- und Excel-Dokumenten, die vorher in verschiedenen Abstimmungsschleifen „aligned“ wurden. Sie befüllen und ändern KPI-Dokumentationen, Balanced Scorecards, Ampelsysteme und Ablaufhandbücher. Sie implementieren Prozesse und neue Strukturen, dokumentieren, motivieren, rechtfertigen, planen und setzen manches davon auch um.

Buchcover Game Change

Auf der Hinterbühne aber klagen dieselben Mitarbeiter und Führungskräfte über diesen Wahnsinn. Sie tauschen sich darüber aus – auf dem Flur, in der Kantine und hinter verschlossener Tür. Sie zweifeln an, ob das Unternehmen mit der Vielzahl steuernder, abstimmender und kontrollierender Tätigkeiten jenseits der direkten, wertschöpfenden Kernleistung des Unternehmens noch lange so weitermachen kann. Und sie fragen sich, warum es das Unternehmen nicht schafft, das Know-how der Mitarbeiter und Kunden mehr in die Gestaltung des Ganzen einfließen zu lassen.

Die meist folgenlosen Diskussionen auf der Hinterbühne zeigen, wie die heutige Art und Struktur der Zusammenarbeit Mitarbeiter und auch Führungskräfte überfordert und deprimiert. Gleichzeitig ruft das Management nach mehr internem Unternehmertum und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Auf der Lösungsebene werden dann Führungskräfteausbildungen angeboten, und es werden Berater engagiert, die das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte durch die Etablierung einer Feedbackkultur verändern sollen. Die gewählten Lösungen setzen alle beim Verhalten der Menschen im Unternehmen an – und basieren somit auf der Hypothese, dass ausschließlich das Verhalten die Kultur prägt und dass dieses Verhalten erlernbar ist.

Leadership Trainings nahezu wirkungslos

Doch genau diese Hypothese gerät zunehmend ins Wanken und es tauchen neue Erkenntnisse auf. Harvard-Professorin Barbara Kellermann kommt beispielsweise zu völlig anderen Ergebnissen. In ihrem Buch „End of Leadership“ führt sie aus, dass Leadership eben kaum erlernbar ist. Sie beschreibt, dass Management Trainings keinen großen Nutzen auf das Führungsverhalten und die Kultur in den Unternehmen haben.

Wenn es also nicht möglich ist, in breitem Maße hochkompetente Leader auszubilden – wie kann es dann gelingen, eine Kultur der Eigenverantwortung und des Vertrauens zu erschaffen? Gibt es so etwas wie einen bisher „unbeachteten Einflussfaktor“?

Relikt der Vergangenheit: Hierarchische Führung

Schauen wir dazu einmal zurück zu den Ursprüngen der heute praktizierten hierarchischen Führung und gleichen ab, ob eine Übernahme in heutige Zeiten sinnvoll ist. Als die sogenannte „pyramidale Hierarchie“ im 18. Jahrhundert in Frankreich erfunden wurde, ging es um große Gruppen unqualifizierter Tagelöhner in der Landwirtschaft, die häufig sehr undiszipliniert und vor allem nicht einheitlich arbeiteten. Um sie zu effizienterem Arbeiten zu bewegen, war Sanktion notwendig – und so wurde die Rolle des Vorarbeiters geschaffen, der mit Sanktionsmöglichkeiten ausgestattet war.

Auch in unserem heutigen Führungskonzept steckt immer noch die kontrollierende – und damit auf Misstrauen gegenüber dem Mitarbeiter fußende – Rolle des Vorarbeiters. Meine Erfahrung ist, dass durch diese Haltung ein Führungsdilemma zwischen der erwünschten Involvierung, dem Mitdenken und Vertrauen auf der einen Seite und Misstrauen und Kontrolle auf der anderen Seite entstanden ist. Mitarbeiter sind heute zu überwiegenden Teilen Geistesarbeiter, die selbstständig denken und handeln müssen. Die Art und Weise der Leistungserbringung hat sich somit gegenüber früher radikal verändert.

Struktur prägt Kultur

Kultur wird in den Unternehmen durch zwei Dinge geprägt: Die Organisationsstrukturen und -prozesse sowie das Verhalten der Führungskräfte. Mitarbeiter beobachten vor allem Letzteres und lernen abzuschätzen, welches Verhalten ihrerseits erwartet, gutgeheißen und durch diverse Vorteile wie Anerkennung, Gehaltserhöhung, Beförderung, Prestige, Bevorzugung oder Freiheiten belohnt wird. Der Hebel, der es den Führungskräften ermöglicht, ihren Mitarbeitern solche Verhaltensvorgaben zu machen, ist die Tatsache, dass die Mitarbeiter – ebenso wie es die Tagelöhner waren – sanktionierbar sind.

Mir scheint es offensichtlich, dass die Führungsebene sich dieses kulturellen Effekts auf die Mitarbeiter nicht bewusst ist. Disziplinarische Führung wird heute durch die lange Tradition, die sie hat, als eine Art Naturgesetz angesehen. Sie ist als Organisationskonzept so sehr in die Unternehmens-DNA gelangt, dass Alternativen nicht möglich erscheinen. Es ist, als würde ein Gesetz bestehen, das auch als Grundlage in der gängigen Managementliteratur und den Management-Schulen gelehrt wird: Für Unternehmen gibt es nur ein mögliches „Betriebssystem“ – und das besteht aus hierarchischer, pyramidaler Führung.

Doch gibt es wirklich keinen anderen Weg? Gerade die im Silicon Valley gegründeten Unternehmen und die globale Start-up-Szene gehen derzeit vielversprechende neue Wege, in dem sie Führungspositionen und Hierarchieebenen vermeiden wo immer es geht. Sie stärken den Expertenstatus und verlagern die Entscheidungsverantwortung dorthin, wo das Know-how tatsächlich liegt. Die einzige Hierarchie, die in Unternehmen wirklich zählen sollte, ist die Hierarchie der besten Ideen!

Ich behaupte, dass sich Innovationsfähigkeit und Eigenverantwortung über Strukturen herstellen lassen. Meint es ein Unternehmen ernst damit, eine solche Kultur erschaffen zu wollen, muss es sich mit der Frage beschäftigen, wie sehr seine heutigen Strukturen die Eigenverantwortung und Innovationskraft der Mitarbeiter stärken. Aus meiner Erfahrung heraus ist es dazu sinnvoll, die Mitarbeiter selber zu befragen. Sie können oft eine sehr präzise Rückmeldung geben, welche Strukturen sie an einer anderen Arbeitsweise hindern und bringen gute Lösungsvorschläge mit, was zu verändern ist.