GastbeitragIn der Digitalökonomie gewinnt das bessere Organisationsmodell

Symbolbild UnternehmensorganisationGetty Images

Die Zukunft rückt im Zeitraffer an. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Vorläufigkeit wird zur Normalität. Fortan wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. „Dem Gehenden legt sich der Weg unter die Füße“, heißt es so schön.

Natürlich wissen die Verantwortlichen in den Unternehmen, dass sie sich wandeln müssen, um fit für die Zukunft zu sein, und sie reden auch ständig darüber. Doch viel zu oft spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre nennt man das dann. Indes wird in der Digitalökonomie Zögerlichkeit knallhart bestraft. Abwarten ist also keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn „später“ heißt heute nicht selten „zu spät“.

Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System. Dieses und die damit verbundenen Vorgehensweisen sind das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.

Der wahre Bremsklotz

„Die Orbit-Organisation“ ist im Gabal Verlag erschienen
„Die Orbit-Organisation“ ist im Gabal Verlag erschienen

Schauen wir uns zunächst geradeheraus an, was da so bremst. Klassische Unternehmen, ihre Strukturen und Mindsets kommen aus einer Zeit, als Entwicklungen linear und Märkte überschaubar waren. Folgende Merkmale gehören in aller Regel dazu:

  • eine hierarchische Topdown-Organisationsstruktur,
  • von Zahlen und finanziellen Ergebnissen angetrieben,
  • Fokus auf Marktführerschaft und Gewinnmaximierung,
  • hohe Kapitalbindung durch Besitz von Wirtschaftsgütern,
  • effizienzgetriebene Prozesse und große Vorschriftendichte,
  • Flexibilitätsmangel, Risikointoleranz und Fehleraversion,
  • Abschottung in Silos, Abteilungsegoismen, Insellösungen,
  • Wettbewerbsverhalten im Firmeninneren und am Markt,
  • lineares Denken aus der Vergangenheit in die Zukunft,
  • Planungs-, Vorgaben-, Genehmigungs- und Kontrollbürokratie,
  • Mitarbeiter sind „Humankapital“, also Mittel zum Zweck,
  • Managementtools werden schablonenhaft implementiert,
  • kontinuierliche Verbesserungen statt Disruption.

Steuernd und regelnd geht es der Führung vor allem darum, das Maximum aus der Organisation herauszuholen und zugleich den Status quo absichern. Deshalb hat die Finanzseite das Sagen. Sie ist defizitorientiert und die Fixierung auf Kosten ist hoch. Doch Fortschritt lässt sich nicht ersparen, schon gar nicht zu Lasten von Service und Kunden.

Unter solchen Umständen entsteht keine Wandeldynamik

So aufgestellte Organisationen können kaum Wandeldynamik entfalten. Hauptaufgabe ist ja der Systemerhalt – und die Verwertung. Penibel hält man an aufwendig erstellten Jahresplänen, Zielvorgaben und Budgetprämissen fest, obwohl diese sich oft schon nach wenigen Tagen eines neuen Geschäftsjahrs als illusorisch erweisen. Doch statt sich an die Wirklichkeit anzupassen, wird eine Punktlandung auf die ausgedachten Planzahlen bonifiziert. Man wird also dafür belohnt, dass man sich an Vorgaben hält.

Sich dahinschleppende Entscheidungsprozesse und ein Mangel an Mut sind unter solchen Umständen unausbleiblich. Zudem ist das Management die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt und in politische Spielchen verstrickt. Man verliert sich in endlosen Abstimmungsschleifen, verirrt sich im eigenen Vorschriftengeflecht und verharrt in verstaubten Vorgehensweisen. Man unterhält ausufernde Reporting-Strukturen und produziert Vorschriftenberge. Ganze Abteilungen sind dazu da, andere zu kontrollieren. Und Fehler kosten ruckzuck Karrieren.