Management5 Regeln, wie Sie Ihre Stärken erkennen


Svenja Hofert ist Karrierecoachs und Autorin. Sie beschäftigt sich mit Potenzialen und der persönlichen Entwicklung von Einzelpersonen und Teams. Hofert ist Inhaberin des Unternehmens „Karriere & Entwicklung, das Büro für den nächsten Schritt“. Außerdem schreibt sie einen Karriereblog und betreibt das Portal karriereexperten.comSvenja Hofert ist Karrierecoach und Autorin. „Karriere & Entwicklung, das Büro für den nächsten Schritt“ heißt ihr Unternehmen. Außerdem schreibt sie einen Karriereblog und betreibt das Portal karriereexperten.com


1. Konkretisieren Sie Stärken

Sind Sie analytisch? Ich gehe davon aus, denn Sie sind ja eine Fach- oder Führungskraft. Die Wahrnehmung von Stärken ist immer geprägt von der Berufsgruppe und auch von der Unternehmensbrille. Sie reduziert auf deutungsbreite Vokabeln wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, Organisationstalent oder Analysefähigkeit. Welcher Naturwissenschaftler würde sich nicht eine hohe, ja überdurchschnittliche Analysefähigkeit zuschreiben? Welcher BWLer ist kein Stratege? Und welcher Vertriebler ist nicht zugleich ein guter Kommunikator?

Meist ist die Selbsteinschätzung nicht wirklich zutreffend. Sehr oft liegen Stärken in Wahrheit auch woanders. In weniger typischen Bereichen oder auch in Teilbereichen. Vielleicht ist Prinzipientreue wesentlich spezifischer für Sie als Analytik, sind Sie eher ein Geschichtenerzähler als ein Zuhörer. Lassen Sie sich Feedbacks geben und definieren Sie berufsspezifische Ausschlussvokabeln. Fragen Sie sich bei allem, erstens: Was unterscheidet meine Mitarbeiter oder mich von anderen, die ähnliche Aufgaben haben? Und zweitens: Was hilft Probleme zu lösen?

2. Integrieren Sie die andere Seite einer Stärke

Buchcover "Was sind meine Stärken"
„Was sind meine Stärken?“ ist im Gabal Verlag erschienen

Sind Sie in einem Bereich „sehr“ – sehr kreativ, sehr zahlenaffin, sehr genau? Stärken sind immer auch Extreme. Wer extrem kreativ ist, ist selten extrem bewahrend und traditionell. Alles hat zwei Seiten: Am anderen Ende der Strukturiertheit liegt Flexibilität. Am anderen Ende kommunikativer Extrovertiertheit liegt distanziert-analytische Introversion. Jedes Extrem wird dann zur wahren Stärke, wenn die Qualität der jeweils anderen Seite erkannt und integriert ist. Jemand, der sich nur strukturiert verhält, wird starr. Jemand, der immer nur flexibel ist, hat keinen Halt. Wer immer nur kooperationsbereit ist, neigt zu blinder Anpassung.

Stärke beweisen Menschen, die zwar einen Heimathafen des Verhaltens haben, sich aber flexibel zwischen Polen bewegen können. Wie weit sind Ihre eigenen Stärken in Balance? Und wo sehen Sie diese Balance bei Ihren Mitarbeitern? Sie fördern die Integration der anderen Seite, indem Sie neues Verhalten üben. Wenn Sie immer kooperationsbereit sind, suchen Sie Situationen, in denen es angemessen wäre, sich durchzusetzen.

3. Beobachten Sie das, was Sie sonst übersehen

Was die andere Seite einer Stärke ist, erkennen Sie auch, indem Sie Menschen in Ihrem Umfeld unter einem anderen als den gewohnten Blickwinkel beobachten: Was haben Sie bisher als Schwäche Ihrer Mitarbeiter erkannt? Die fehlende Strukturiertheit? Die introvertierte Zurückhaltung? Was sehen Sie bei anderen als Mangel, bewerten Sie vielleicht sogar als negativ, begreifen Sie als irrelevant oder gar überflüssig?

Fragen Sie sich, was diese Wahrnehmung mit Ihnen selbst und Ihren eigenen Stärken und Schwächen in der Führung tun hat. Deuten Sie Ihre Wahrnehmung dann neu. Hinter fehlender Strukturiertheit steckt vielleicht eine für die Problemlösung äußerst hilfreiche Flexibilität, hinter introvertierter Zurückhaltung nicht selten die Fähigkeit, sich objektiver als andere eine Meinung zu bilden. Bei welchen Problemlösungen könnte das helfen?

Meist stecken eigene Werte hinter dem, was wir als Schwäche wahrnehmen. Indem Sie Ihre eigene Wahrnehmung umdeuten, erweitern Sie nicht nur Welt-, sondern auch Stärkensicht. Für sich und andere.

4. Entwickeln Sie Ihre Werte, nicht Ihr Verhalten

Die Managementliteratur lässt uns oft glauben, man könne Menschen wie Affen im Zirkus dressieren. Doch gewünschtes Verhalten und gelebte Werte stehen sich nicht selten konträr entgegen. Wenn eine Führungskraft den Wert „Kooperation“ nicht wirklich verinnerlicht hat, wird sie dauerhaft kein kooperatives Verhalten entwickeln, sondern nur im Moment des Auftritts darüber reden können. Wie der Affe im Zoo wird der Manager bei Vorträgen und Meetings sozial erwünschte Reden halten, doch sobald die Tür ins Schloss gefallen ist, kehrt er in die freie Wildbahn zurück und fährt die Ellenbogen wieder aus.

Fragen Sie sich, an was Sie wirklich glauben und wovon Sie innerlich überzeugt sind. Glauben Sie, dass man immer kooperativ sein muss? Wirklich? Gibt es nicht auch Situationen, in denen es gut wäre, seine Einzelinteressen durchzusetzen – und umgekehrt. Hinter Kooperation steht ein Wert, genauso wie hinter den Einzelinteressen. Reflektieren Sie diese Werte, erweitern Sie so Ihr gedankliches Terrain. Es ist dann oft gar nicht mehr nötig, Verhalten zu trainieren. Wer sich den Wert „Durchsetzung“ erschlossen hat, braucht kein Seminar mehr, das zu üben.

5. Halten Sie Ihre Emotionen fest

Was fühlen Sie, wenn Sie etwas durchsetzen wollen oder müssen? Emotionen zeigen Ihnen ganz deutlich, welche Werte Sie haben. Ein Manager, der Freude daran hat, über die Zukunft, neue Ideen und Entwicklungen nachzudenken, wird leichter Strategien und Konzepte entwickeln können als einer, dem das Nachsinnen über die Zukunft lästig ist. Eine Führungskraft, die es begeistert, wenn Menschen sich entwickeln, wird ohne jede Schulung Menschen gut motivieren können. So ist authentisches Verhalten immer Verhalten, dass der eigenen emotionalen Landschaft entspricht.

Werden Sie sich bewusst über Ihre Emotionen, indem Sie typische Führungssituationen oder zu erledigende Tätigkeiten aufschreiben. Nun spielen Sie diese Situationen in Gedanken durch. Was fühlen Sie, wenn Sie etwas verhandeln oder wenn Sie etwas durchsetzen müssen? Lassen Sie Emotionen wie Freude, Interesse, Unsicherheit, Zweifel, Angst oder auch Wut passieren. Sie haben höchstwahrscheinlich da Stärken, wo sie besonders positive Empfindungen haben. Denn: An diesen positiven Emotionen kann Ihr Verhalten viel leichter andocken. Genauso wird es bei Ihren Mitarbeitern sein. Deshalb macht es wenig Sinn, einen introvertierten Entwickler zum dynamischen Verkäufer zu machen. Vielleicht entwickelt jemand passendes Verhalten, aber eine wahre Stärke wird sich so nicht ergeben.

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