Unternehmen, unabhängig von der Größe und der juristischen Einheit, werden immer stärker gefordert, sich an die nachfolgenden Generationen anzupassen. In den vergangenen Jahren haben Unternehmen begonnen, die sozialen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden stärker zu berücksichtigen. Für das Wohlbefinden und die Steigerung der Leistung wurden Sport- und Entspannungsprogramme sowie attraktive Kantinenküchen mit Kommunikationsattraktivität eingeführt.
Das starke Selbstbewusstsein der neuen Mitarbeitenden (Millennials und Generation Y) ist bei den Veränderungen ein zentraler Treiber. Das zeigt sich besonders durch das Bedürfnis, sich intensiv in das, was sie tun einbringen zu wollen. Ihr Streben nach mehr Wertschätzung und Förderung ihrer individuellen Fähigkeiten erfordert einen internen Diskurs über Unternehmenswerte und besonders auf Führungsebene das Erlernen eines intelligenten Umgangs mit Beziehungen.
Bevor es auf beiden Ebenen zu Erfolgen kommen kann, setzt der Prozess des Umdenkens ein, den Unternehmen bestenfalls auf Führungsebene und intern unter Einbeziehung der Mitarbeitenden führen. In diesem ersten Stadium treten meist Unwohlsein und Ratlosigkeit auf. Das ist verständlich und braucht Raum. Schließlich geht es um nichts Geringeres als die Frage, wie das Unternehmen in Zukunft international besteht und wie die Gestaltung der Führung eines Unternehmens zwischen Bewährtem und Innovation zu meistern ist.
Für Unternehmen wird immer offensichtlicher, dass die Motivation der Mitarbeitenden einen direkten Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und damit den weltweiten Erfolg des betreffenden Unternehmens hat. Oft öffnet der Veränderungsprozess auch Raum für die Klärung schwieriger Themen, wie Demotivation, Meinungsverschiedenheiten oder Vertrauensbrüche, die im Arbeitsalltag lange keinen Platz hatten. Mit dem Wunsch nach mehr Einfluss geht bei den jüngeren Generationen auch ein Verlangen nach weniger starren Verantwortlichkeiten einher. Das „Unbossing“, also stärkere Beteiligung der Menschen am Unternehmensgeschehen mit weniger Hierarchien, tritt verstärkt in den Vordergrund. Bei allen Veränderungen bleibt allerdings bestehen, dass die Person, die die Rolle des sogenannten Chief Executive Officer ausübt, weiterhin die Gesamtverantwortung für ein Unternehmen trägt.
Veränderungen bedürfen einer gemeinsamen Diskussion
Ein vom Generationenwechsel betroffenes Unternehmen bedarf als Grundlage allen Wandels einen wertschätzenden Umgang miteinander, um mit den Mitarbeitenden gemeinsame Wege zu finden und zu diskutieren, wie die Zukunft für alle Beteiligten im Unternehmen gestaltet werden soll. Unser Arbeitsleben erfordert daher das Erlernen vollkommen neuer Fähigkeiten im Bereich Beziehungsintelligenz, dem Umgang mit Konflikten, Emotionen und Dynamiken, die durch das Zusammenspiel von Beständigkeit und Veränderung entstehen. Im Zuge der Veränderungen bedarf es vor allem Brücken zu bauen, die durch das gegenseitige Interesse und Verständnis füreinander getragen werden und die Denk- und Fühlweise der verschiedenen Generationen zu verstehen, die aufeinander treffen und gestalten wollen. Durch die Internationalisierung der Wirtschaft zeigt sich auch, dass sich beispielsweise Länder wie Indien und China viel stärker mit den Themen Emotionale Intelligenz und Beziehungen befassen.
Der Beginn all dieser Veränderung wird weiterhin auf Führungsebene geschaffen und kann besonders gut bei einem Wechsel auf Führungseben gehandhabt werden.
Wechsel auf der Führungsebene: Es geht um die Sache und die Gefühle
Beim Wechsel der Führung eines Unternehmens geht es im Kern um hoch persönliche Themen rund um Macht, Vertrauen und Integrität. Ein Senior stellt sich beispielsweise die Frage, ob er einer anderen Person sein unternehmerisches Erbe anvertrauen kann. Die neue Führung wiederum fragt sich wie sie das Vertrauen des Seniors gewinnt. Kontroverse Diskussionen lassen sich in diesem Zusammenhang nicht vermeiden und werden im besten Fall begleitet. Für beide Generationen ist essenziell sich in der Sache zu verstehen und zugleich zu wissen, welche Gefühle mit der Abgabe und mit der Übernahme eines Unternehmens verbunden sind und zu welchen Verhaltensweisen und Entscheidungen diese Gefühle führen können. All dies gilt es einzubeziehen, damit beide Generationen den Wechsel annehmen und umsetzen können.
Klar ist, weder Senior noch Junior denken falsch, aber eben häufig anders. Klar ist auch, die Veränderung und die Art und Weise wie der Führungswechsel erfolgt, haben Einfluss auf das Unternehmen und die Mitarbeitenden. Der Wechsel bietet daher immer Chancen die wichtigen Fragen nach zukünftigen Investitionen, Zeit und Ressourcen gemeinsam zu klären.
Der Anfang beginnt oben
Die oberste Führungsebene setzt hierbei die nötigen Impulse, die den Mitarbeitenden in Zeiten der Veränderung Vertrauen schenken, motivieren und die Innovationskraft stärken. Oftmals wird hier die Begleitung von BeraterInnen gewünscht. Einen Generationenwechsel unternehmensweit erfolgreich zu bewältigen, erfordert jedoch ein gründliches Verständnis des betreffenden Unternehmens.
Sinnvoll ist daher die gegenwärtige Situation eines Unternehmens in gemeinsamen Gesprächen zu analysieren und somit die Anliegen der Involvierten zu verstehen. Mit der Einbeziehung der folgenden Kriterien ist der Erfolg eines umgesetzten Generationenwechsels zu messen und erfolgreich zu gestalten: Transparente Unternehmensziele und interne Unternehmenskommunikation, Klarheit hinsichtlich Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung, klare Führung über alle Hierarchieebenen, Einbezug der emotionalen Intelligenz und Beziehungsintelligenz am Arbeitsplatz.
