GastbeitragWie politisch darf ein Unternehmen sein?

Die Beschäftigten suchen heute mehr als nur einen Platz zum ArbeitenIMAGO / ecomedia/robert fishman

Ausgerechnet das Vorzeigeunternehmen der New-Work-Bewegung erwischte es am stärksten. In einem Blogpost hatte die Geschäftsführung des Chicagoer Softwareunternehmens Basecamp im April ein Verbot politischer Diskussionen auf internen Kommunikationstools angekündigt. Die Mitarbeiter gingen auf die Barrikaden, wochenlang wurde intern wie extern diskutiert, am Ende verließ fast ein Drittel der Belegschaft die Firma.

Doch so hoch die Wellen auch schlugen: Basecamp waren nicht allein. Die Kryptobörse Coinbase hatte wenige Monate zuvor eine ähnliche Firmenpolitik angekündigt – mit ähnlichem Effekt. Auch der E-Commerce-Dienstleister Shopify zog kürzlich eine deutliche Grenze: „Wir sind ein Team, keine Familie, und wir können nicht jedes gesellschaftliche Problem lösen“, schrieb CEO Tobi Lütke in einer E-Mail an Mitarbeiter.

Der Balanceakt zwischen Mitsprache und Bottom Line ist nicht neu, aber die Pandemie hat die Dynamik verschärft. Basecamp, Coinbase und Shopify arbeiten schon lange ausschließlich remote und zeigen gerade deshalb, wie Konfliktlösungen funktionieren – und wie eben nicht –, wenn sich Mitarbeiter nicht von Angesicht zu Angesicht sehen. Doch nicht nur Unternehmen, die erwägen, nach der Pandemie zumindest teilweise im Homeoffice zu bleiben, täten gut daran, genau hinzusehen. Denn das Thema wird mit der Rückkehr ins Büro nicht verschwinden. Im Gegenteil: Auch für deutsche Unternehmen wird die Gestaltung von Diskussionen immer relevanter.

Mitspracherecht ist heute für viele Mitarbeiter Selbstverständlichkeit. „Bring your whole self to work“ lautet die Devise nicht mehr nur in der Tech-Welt. Persönlichkeit wird nicht mehr an der Eingangstür abgegeben. Ansätze, die sich unter dem Schlagwort Zukunft der Arbeit zusammenfassen lassen, zielen auf einen partizipativeren und gerechteren Arbeitsplatz ab. Darüber hinaus haben Bewegungen für soziale Gerechtigkeit an Fahrt aufgenommen und zu Diskussionen in allen Teilen der Gesellschaft geführt. Unternehmen haben da oft Mühe, Schritt zu halten und tun sich schwer, eine eigene Haltung zu benennen.

Generalverbote sind gefährlich

Dabei gibt es ein paar Regeln, die Unternehmen helfen können, den Spagat zu bewältigen. Bei Basecamp etwa hatten die Gründer ihre Vision für dezentrales Arbeiten und den Aufbau eines innovativen, gesunden und produktiven Arbeitsumfelds mit Büchern und Blogposts zur Marke gemacht. Umso größer war die Fallhöhe, als die Kultur plötzlich angepasst wurde. Manager sollten die Lücke zwischen äußerer Darstellung und innerer Realität, zwischen der hochglänzenden, von der Kommunikationsabteilung genehmigten Definition und der realen, gelebten Erfahrung vor Ort im Blick behalten. Wird die „Kulturkluft“ zu groß, führt sie zu Unmut zwischen Mitarbeitern und Management.

Natürlich ist es verlockend, politische Diskussionen auf Firmenkanälen gleich ganz zu verbieten, um Komplexität zu verringern und politische Spannungen außen vor zu lassen. Ein Unternehmen, das groß und vielfältig genug ist, bildet die Gesellschaft bis zu einem gewissen Grad ab – Konflikte inklusive. Hitzige Debatten unter Mitarbeitern lenken im besten Fall ab, im schlimmsten führen sie zu Spaltungen und belastenden Konflikten.

Aber wir machen es uns zu einfach, wenn wir sie deshalb unterbinden. Viele Mitarbeiter haben nicht den Luxus, Politik zu ignorieren, weil sie ihr Leben maßgeblich beeinflusst. Ein Generalverbot jeglicher Diskussion wird ihr Wohlbefinden beeinträchtigen oder dazu führen, dass sie das Unternehmen von vornherein meiden. Dies birgt die Gefahr, eine monokulturelle Echokammer zu schaffen – und sich wertvolle Talente entgehen zu lassen.

Diskussionen sind also wichtig, aber worum sie sich drehen oder wie sie ablaufen, sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Über Themen zu sprechen, die das Unternehmen oder seine Mitarbeiter direkt betreffen, ist etwas anderes als sich über die Legitimität eines Staates oder einer Grenze zu äußern, die Tausende von Kilometern entfernt ist. Und ein kurzes Gespräch an der Kaffeemaschine oder in einem bestimmten Kanal ist etwas anderes als eine unternehmensweite Kampagne. Gute Richtlinien verstehen diese Nuancen und schaffen entsprechende Regeln, klar definierte (Frei-)Räume und Formate.

Ein Unternehmen kann nicht unpolitisch sein

So lassen sich auch überstürzte Reaktionen wie im Fall von Apple vermeiden: Der Konzern entließ im Mai einen führenden Marketing-Verantwortlichen – wenige Stunden, nachdem 2.000 Mitarbeitende eine Petition veröffentlicht hatten. Antonio García Martínez hatte vor Jahren einen launigen Bestseller über sich und das Silicon Valley veröffentlicht. Jetzt entbrannte die Diskussion, ob sein Schreibstil Stilmittel und Kunst oder klares Indiz für Misogynie sei. Für die Petitionsunterzeichnenden eine klare Sache: Dieser Mann dürfe keine Personalführung übernehmen und Apple müsse sicherstellen, dass so eine Einstellungsentscheidung nie wieder vorkomme.

Hochkomplexe Situationen wie diese, in der Diversität, Debattenfreiheit und Inklusion gegeneinander abgewogen werden müssen, lassen sich im Zweifel eleganter navigieren, wenn es schon vorher klare Leitplanken gibt und sich Zeit für Untersuchung und Diskussion genommen wird.

Ein Unternehmen kann nicht unpolitisch sein, und seine Mitarbeiter können es auch nicht. Alle Stimmen der Mitarbeiter zum Schweigen zu bringen, ist eine extreme Position – genauso aber wie die Einstellung, auf alle Forderungen der Mitarbeiter zu reagieren. Um Konflikte zu reduzieren, hilft es, im Voraus zu kommunizieren, welche Art von politischer Haltung eine Firma wahrscheinlich einnehmen wird und wo darüber gesprochen wird – und mögliche Veränderungen schrittweise und umfassend zu gestalten.

Am Ende ist es ein schmaler Grat zwischen „Code of Conduct“ und „Tone Policing“, aber eben deshalb braucht es glaubwürdige Entscheidungsprozesse und Entscheider. Top-down funktioniert selten, wenn es um Menschen und Haltungen geht. Im Büro wie in der Telearbeit, im Konferenzraum wie in der Zoom-Galerie.

 


Max Orgeldinger ist einer der Gründungsköpfe von TLGG Consulting und verantwortet als Managing Director das Business. Nach einem Studium an der European Business School kam er 2011 zu TLGG. Dort analysiert er seitdem für Kunden wie Eon, Lufthansa oder Mercedes veränderte Marktbedingungen und erarbeitet strategische und organisatorische Lösungen.