MittelstandWie ein Mittelständler Digitalisierung und Nachfolge verknüpft

Martin Viessmann und sein Sohn Max im Büro von VC/O, dem Dach ihrer digitalen Einheiten in Berlin
Martin Viessmann und sein Sohn Max im Büro von VC/O, dem Dach ihrer digitalen Einheiten in BerlinGene Glover

Tausend Atome bewegen sich an einem Tag im September, in einem Konferenzraum in Zaventem, einem Vorort von Brüssel. Max Viessmann steht vor Tischreihen aus hellem Holz, davor Stühle aus rotem Stoff, ein gutes Dutzend Mitarbeiter sitzt und steht vor ihm, 20 andere sind per Video zugeschaltet, Betreff: Max shares his view.

Max Viessmann, beige Hose, weißes Hemd, dunkler Pullover und iWatch, redet ruhig, in geschliffenem Englisch. Er erzählt von einer Frage, die er Kollegen gestellt hat: Warum arbeitet ihr für Viessmann? Er bekam Hunderte Antworten, die üblichen, erwartbaren: tolle Kollegen, tolle Produkte, tolle Marke. Etwas fehlte, sagt Max. Der Sinn, das Ziel. Auf Englisch: purpose. „Das, wofür ihr morgens aufsteht. Mit unseren Produkten haben wir einen großen Einfluss darauf, in welcher Welt zukünftige Generationen leben werden.“ Impact, sagt er und schnipst mit dem Finger.

In wenigen Minuten durchreitet Max Viessmann die Megatrends unserer Zeit, Energiewende, Industrie 4.0, künstliche Intelligenz, machine learning. Seine Botschaft: Die Welt ändert sich, und darum muss Viessmann sich ändern. Die Hardware, Heizungen bauen, das können wir. Die digitalen Services, die Software – das müssen wir mehr lernen.

Seit Monaten reist er deshalb herum, besucht möglichst viele der 12.000 Mitarbeiter, die 23 Produktionsgesellschaften in zwölf, die Vertretungen in 74 Ländern. „Du musst jeden Tag 1000 Atome pushen“, sagt er. „Das geht aber nicht allein. Sondern nur zusammen mit unseren 12.000 Viessmann-Familienmitgliedern.“

Zweieinhalb Tage Allendorf, ein Tag irgendwo in Deutschland, ein Tag irgendwo in Europa, ein halber Tag Berlin: Das ist seine Woche, sein Leben, seine Mission.

Die Geschichte von Viessmann ist aber nicht nur eine weitere Digitalisierungsgeschichte, wie ein Mittelständler sich umbaut und neu erfindet. Es ist auch nicht nur eine weitere Nachfolgegeschichte, wie ein Vater, der 25 Jahre lang den Globus erobert hat, an seinen Sohn übergibt.

Es ist eine seltene, energische Symbiose aus beidem: Wie ein Vater erkennt, dass seine Generation abtreten, früher loslassen muss, weil sie dem nächsten Umbruch nicht so gut gewachsen ist. Wie eine Nachfolge vorgezogen wird, obwohl der Sohn erst 27 ist, und dieser erst mal nicht nach Allendorf geht, in die heile, hessische Heimat, sondern nach Berlin.

„Mir wurde klar, dass es Aufgabe der nächsten Generation ist, das Unternehmen digital zu transformieren“, sagt Martin Viessmann, der Vater. „Sie hat nicht nur die fachlichen Fähigkeiten, sondern vor allen Dingen die kulturelle Kompetenz.“

Wie Chinesisch lernen

„Diese Umwälzung ist wie Chinesisch lernen“, sagt Max in die Runde der belgischen Mitarbeiter. „Ich lerne seit anderthalb Jahren Chinesisch und habe noch viele Schriftzeichen vor mir.“ Auf dem Chart stehen nach zwölf Minuten Vortrag nun vier Zeilen in roter Schrift, die Strategie: Viessmann, 2017 100 Jahre alt geworden, will nicht mehr nur Heiztechnik herstellen. Er liefert climate solutions. Das Ganze seamless, nahtlos. Max hält ein iPhone hoch: So intuitiv wie Apple. Und dann steht da noch eine ambitionierte Umsatzzahl. „Und wir wissen erst zu 80 Prozent, wie wir da hinkommen“, sagt Max.

Die Köpfe schauen auf die roten Zeilen, ein paar graue Haarkränze darunter, viele verschränkte Arme, und manchmal scheint man fast von hinten die Gesichter sehen zu können. Wir kennen sie alle: Es sind Reaktionsgesichter auf Transformationsgeschichten.

Einige Monate zuvor, ein Tag im Mai in Allendorf. Es ist eines dieser Städtchen, die man nach vielen Kurven und Hügeln erreicht, 5000 Einwohner, hier sitzt Viessmann seit 1937 und ist so gewachsen, dass man den Eindruck hat, es sei eine Firmenzentrale mit angeschlossenem Städtchen. Ein Wohlstandsareal in der Idylle, deutscher Mittelstand.

1928 hatte der Gründer, der Schlossermeister Johann Viessmann, im bayerischen Hof den ersten Kessel aus Stahl gebaut; Stahl statt schwerem Gusseisen, die erste Innovation. Er siedelt nach Allendorf über, 1947 übernimmt sein Sohn Hans. Der macht die Firma groß, präsentiert auf der Hannover Messe 1957 den ersten Kessel, der nicht nur Koks, sondern auch Öl verbrennt. Es folgt Meilenstein um Meilenstein, 1962 ein innovativer Durchlauferhitzer, 1972 ein Gas-Heizkessel aus Edelstahl. Schon ab Mitte der Siebziger fertigt Viessmann erste Sonnenkollektoren und Wärmepumpen.

Als Martin Viessmann 1992 übernimmt, expandiert er kräftig in alle Welt, die Themen Umweltschutz und Effizienz brennt er fest in die DNA des Unternehmens. Allein 220 Mio. Euro investiert der Heizungsbauer ab 2005 in den eigenen Standort, kombiniert eine moderne Produktion mit Energiesenkung: 78.000 statt 109.000 Quadratmeter, 6300 Megawatt weniger pro Jahr, 50 Prozent weniger Wasser, 80 Prozent weniger CO₂, der Anteil Erneuerbarer liegt bei 60 Prozent.

Was Deutschland 2050 erreichen will, erreicht Viessmann schon 2012. Es ist ein Leuchtturmprojekt, eine Demonstration des eigenen Könnens. Kurz darauf steckt Viessmann weitere 50 Mio. Euro in ein „Technikum“, ein Forschungs- und Entwicklungszentrum.

Was, fragt man sich, hat Viessmann so alarmiert? Wo liegt die Bedrohung für ein Unternehmen, das sich so energisch verändern kann?

Die Zentrale in Allendorf. Viessmann hat 220 Mio. Euro in Energieeffizienz investiert
Die Zentrale in Allendorf. Viessmann hat 220 Mio. Euro in Energieeffizienz investiert

An diesem Tag im Mai spricht Martin Viessmann vor einer Jugendgruppe, er redet ruhig, fast leise, und landet alle paar Minuten bei Sätzen, die kleine Beben sind. „Nicht alle Werte, mit denen ich das Unternehmen weiterentwickelt habe, sind noch zeitgemäß.“ Er referiert über das Konservative in Viessmann; dass Allendorf als Standort nicht ausreiche; über die Kunst loszulassen, weil dies sonst die Existenz gefährde. „Ein Unternehmen muss lernen, anders zu sein – oder es wird nicht mehr sein.“

Als Google 2014 den Thermostathersteller Nest Labs für 3 Mrd. Dollar kaufte, war das für ihn der letzte Weckruf. „Die Digitalisierung wird alles Dagewesene in den Schatten stellen“, sagt Martin Viessmann. „Künftig verkaufen wir Wärme – und müssen es mit neuen Wettbewerbern aufnehmen, die nicht mehr aus unserer Branche stammen.“ In den USA vertreibt Amazon Heizungen, Start-ups wie Thermondo verändern als Komplettanbieter den Vertrieb.

Und dann der Kunde! Den kennt Viessmann kaum, ihre Partner vor Ort sind die Handwerker. Doch die meisten Menschen informieren sich heute im Netz, vergleichen, suchen sich Anbieter direkt. Digital werden muss Viessmann also in alle Richtungen, in seinen Produkten, die vernetzt und intelligent sein müssen, als Service gegenüber den Handwerkern und Verbrauchern und in der eigenen Organisation.

Diskussion auf Augenhöhe

Also beschließt Martin Viessmann, der schon Anteile erbschaftsteuerschonend übertragen hatte, die Nachfolge zu beschleunigen. Sie ziehen einen Mediator hinzu, Peter May von der Intes Akademie für Familienunternehmen aus Bonn. Das war wichtig, denn „Generationswechsel sind immer ein Einschnitt, weil Emotionen im Spiel sind“, sagt Martin Viessmann. Es ist die eigene Übergabe vom Vater, Anfang der Neunziger, die ihn prägt. „Mein Vater war ein typischer Gründerunternehmer, es fiel ihm schwer loszulassen.“

Hans Viessmann schied 1991 aus, aber fand keinen Frieden, zog sich nach Hof zurück, übernahm dort die Sparte für Kältetechnik. Es war keine Erfolgsgeschichte mehr für den Erfinder, der 1500 Schutzrechte innehatte. Diese Erfahrung, erfährt man in Allendorf, habe damals „Wunden geschlagen“.

Nun also geplant. Vater, Sohn, Schwester und Mutter machen vier Workshops, mit Diskussionen und Flipchart, erarbeiten ein Viessmann-Manifest, in dem steht, was ihnen wichtig ist. „Wir haben intensiv diskutiert“, erinnert sich Martin Viessmann. „Ich habe mit den Kindern auf Augenhöhe kommuniziert.“

Zum Juni 2016 wird Max Viessmann Chief Digital Officer, der langjährige Manager Joachim Janssen CEO. Martin Viessmann zieht sich als Präsident in den Verwaltungsrat zurück. Ein Jahr später rückt Max mit 29 Jahren als zweiter Chef an die Spitze, wird zuständig für Heiztechnik und das digitale Neugeschäft.

Mit­arbeiter beim Meeting in einer der Digital-Einheiten von Viessmann in Berlin
Mit­arbeiter beim Meeting in einer der Digital-Einheiten von Viessmann in Berlin

Der Aufbruch aber beginnt für ihn damals in: Berlin. Max, studierter Wirtschaftsingenieur und bis dahin Berater bei BCG, stellt ein Team in der Hauptstadt zusammen, gründet mehrere digitale Einheiten. Einmal Wattx, einen sogenannten company builder, der Start-ups aufbaut. Daneben gibt es zwei Venture-Capital-Fonds, davon einen in München. Alles ist unter dem Dach der neuen Einheit VC/O gebündelt. „Es gab damals keinen Fonds in Europa, der rein in Deep-Tech-Companys investiert hat“, sagt Max. Also Start-ups, die Technologien wie künstliche Intelligenz oder Blockchain quer zu allen Branchen entwickeln. „Wir haben gesagt: Wir beißen in den sauren Apfel und bauen das von null auf.“ Allein 2017 rekrutiert Viessmann über 100 Leute in dem neuen Bereich.

Es ist kein makelloser Siegeszug, es fehlt auch noch der große Wurf – und wird doch ein Erfolg. Denn nach zwei Jahren hat sich Viessmann einen Namen in Berlin gemacht. „Es ist beeindruckend, was Viessmann hier hochgezogen hat“, sagt der Leiter des Innovationslabors eines Dax-Konzerns. Eine Studie der Digitalisierungsberatung Infront nennt Wattx als Vorbild. Auch Max ist stadtbekannt, auf Start-up-Veranstaltungen taucht er auf und begrüßt andere Gründer mit Umarmung.

Für sein Alter wirkt er reif, ein kontrollierter, klarer Typ, man kann sich auch in zehn Jahren kaum ein Patriarchenbrüllen vorstellen. Er redet ruhig, diszipliniert, hält in allen Sätzen genug Distanz, garniert sie gern etwas mit BCG-Girlanden und Start-up-Slang. Von Viessmann spricht er oft als „Company“, von Leuten, die „150 Prozent committed sind“ oder die er „hiren“ muss.

Es wird geduzt

„Wir haben am Anfang die typischen Fehler gemacht“, sagt Martin Unger, der heute an der Spitze von Wattx steht. Unger sieht aus wie bestellt aus dem Start-up-Katalog von Berlin, grauer Kapuzenpulli, Brille, Bart, es wird sich gleich geduzt. „Wir dachten, wir können mit 25 Leuten von Berlin aus ein Unternehmen mit 12.000 Menschen verändern.“

Nach fünf Monaten steuern sie um, Wattx soll von nun an Start-ups aufbauen. Fünf eigene Firmen sind bisher entstanden, Statice etwa – das Daten für die Analyse DSGVO-konform anonymisiert. Oder Deevio, deren Produkt mithilfe von deep learning die Qualitätskontrolle in Fertigungen ermöglicht. „Wir agieren unabhängig, sind aber eine kulturelle Einheit“, sagt Unger.

Inzwischen sind die Aktivitäten, Projekte und Beteiligungen so zahlreich, dass Viessmann die nächsten Stufe zündet: In Prenzlauer Berg wird eine ehemalige Schuhfabrik umgebaut, der „Maschinenraum“. 4500 Quadratmeter, hier zieht Wattx ein, hier entstehen Co-Working-Räume, hier will Viessmann die beiden Welten zusammenbringen: die, aus der man kommt, und die, in die man geht, Mittelstand und Start-ups. Vom Maschinenbauer über Hersteller sogenannter weißer Ware bis zum Autozulieferer. „Für Martin und Max ist das Zentrum auch ein Statement“, sagt Unger. „Das wird Teil ihrer Legacy.“

Der größte Teil des Umbaus aber spielt in der Heimat. Auch hier bringt Max einen neuen Ton und Stil rein. Er lässt sich duzen, führt „Thank God it’s Monday“-Meetings ein, die inzwischen „State of the World“ heißen und konzernweit im Livestream gezeigt werden.

Mitarbeiter nutzen nun Slack und Asana für die Kommunikation, werden in Design-Thinking-Workshops geschult. Allein die Sprache zeigt: Hier ändert sich etwas. Und es gibt viel, viel Storytelling – sie erzählen sich selbst die Geschichte ihrer Veränderung. Max hat einen Creative Director eingestellt, sie drehen Videos für Youtube, in denen er Briefe an seine fiktive Tochter schreibt, oder Clips, die sich über die Disruptionswelle lustig machen, die über die „beautiful city of Allendorf“ gekommen ist. „The future’s gonna be this: Viessmann“, ruft Max darin und streckt beide Fäuste in die Kamera, auf die Finger ist V-i-e-ss-m-a-n-n tätowiert, während Kollegen die Augen rollen. Warum macht er so etwas? „Das ist eine neue Art der Mobilisierung“, sagt Max. „Es unterstreicht unsere Authentizität.“

Max macht sich in Meetings stets Notizen auf dem iPad, die am Ende alle Teilnehmer bekommen. „Transparenz, Transparenz, Transparenz“, predigt er. Inhalte vor Hierarchie. Eine andere Fehlerkultur. „Wenn man sich neue Ziele setzt, muss man vor allem daran denken, wie man Voraussetzungen dafür schafft, sie zu erreichen.“ Das machten viele Unternehmen falsch: „Sie werfen ein glänzendes Umsatzziel an die Wand, und jeder soll genauso weitermachen, nur mehr. Das funktioniert nicht.“

Für alle sichtbar in der Zentrale zieht er anfangs mit seinem Team in einen Raum hinter Glas, in dem früher das Management mit Kunden zu Mittag aß. Er räumt alles aus und lässt das Team wochenlang auf einer Frage herumdenken: Was will der Verbraucher? „Am Ende hingen die ganzen Wände mit gelben Zetteln und Skizzen voll“, erinnert sich Unger.

Provokation in der Kantine

In der Kantine lässt er ein Kunstwerk aufstellen, einen Metallblock, in den das Wort „Politics“ gefräst ist, gegenüber ein Plexiglas, auf dem „Transparency“ steht. Das Credo: Jeder Mitarbeiter soll die Zahlen kennen, auch sensible Infos wie Produktionsengpässe. „Diese Transparenz ist wichtig, auch wenn es für manche erst mal ungewohnt und auch schmerzhaft ist“, sagt Max.

Natürlich gibt es auch Stirnrunzeln, Widerstände, Mitarbeiter kommen zum Vater und sind entrüstet – empfinden etwa das Kunstwerk in der Kantine als Provokation. Aber Max nimmt sich Zeit, redet, geht Mittag essen, antwortet auf fragende Mails. Wenn er selbst etwas zurückbekommt, freut er sich. Wie neulich, da hat ein Mitarbeiter, der 35 Jahre bei Viessmann ist, sich für sein offenes Ohr bedankt.

Mit dem Vater trifft er sich einmal in der Woche in seiner Wohnung in Nordhessen. Ein Jour fixe mit offenem Ende. Wenn dem Vater etwas auffällt oder missfällt, macht er sich Notizen, teilt sie dem Sohn mit. Unabhängig voneinander bezeichnen sich beide als „Sparringspartner“. Bei Konflikten sagt der Vater zum Sohn: „Maximilian, es ist deine Zukunft, nicht meine.“

Wie war es denn nun loszulassen, nach einem Vierteljahrhundert? „Das bekommt mir ausgesprochen gut“, sagt Martin Viessmann. Er ist nicht mehr tief im Tagesgeschäft, die Treffen des Verwaltungsrats alle 14 Tage sieht er als „Glücksmomente“. „Weil ich sehe, wie gut die Dinge weiterlaufen.“ Es sind keine selbstverständlichen Worte für einen, auf dessen Person viele Entscheidungen zugeschnitten waren.

Es ist ein Tag im September, Vater und Sohn sitzen an einem Tisch im Büro von V/CO an der Friedrichstraße. Draußen wuselt Berlin-Mitte, drinnen die Mitarbeiter, es sieht aus wie in einer Kreativ-agentur. Am Tag zuvor hatten sie eine Veranstaltung für ihre Partner, die Installateure vor Ort. Es muss mit ihnen gehen, klar, auch wenn es künftig nicht immer über sie geht.

Umgekehrter Triathlon

Wo steht Viessmann nun, nach drei Jahren Umbau? Nach der Neuordnung an der Spitze, nach Wattx, Dutzenden Start-ups im Portfolio, die nur englischsprachige Webseiten haben, auf denen Begriffe wie AI, Blockchain und PropTech stehen? Nach so vielen Workshops und unzähligen Flügen zwischen Berlin und Allendorf – wo sie mit dem Flieger auf dem eigenen Flugplatz landen können, den der weise Großvater schon in den Sechzigern bauen ließ?

Gestern hatten sie wieder ein „State of the World“-Meeting. Da kam diese Frage nach dem Marathon auf. Da sagte das Team von sich aus: Wir sind bei Kilometer fünf. Und Max ergänzte: Eigentlich ist es ein Triathlon, den man andersherum startet. Laufen, dazwischen ein wenig Fahrrad, dann schwimmen. Aber erreicht ist trotzdem schon einiges. „Wir sind zunehmend agiler“, sagt Max. „Wir könnten den Kurs der Firma auf Monatsbasis anpassen.“

Max Viessmann erläutert auf dem Leadership Summit die Strategie
Max Viessmann erläutert auf dem Leadership Summit die Strategie (Foto: Florian Lein/PR)

Man sieht ihm die Dichte des Terminkalenders an, hinter der hohen Stirn arbeitet es ständig. „Die Schultern sind schwerer geworden, ganz klar“, sagt er. Ist sein Alter eigentlich noch ein Thema? Jeden Tag, bekennt er, allerdings weniger im Unternehmen, sondern nach außen. Es ist okay, unterschätzt zu werden. Er sagt: „Ich bin nicht in der Position, weil ich vorgebe, mehr Erfahrung zu haben. Ich bin da, weil ich neue Impulse setzen möchte.“

Der Vater hört ihm zu, immer lächelnd, nickend. Entweder haben sie sich geeinigt, nach draußen keine Sollbruchstellen zu zeigen. Oder es gibt tatsächlich keine. „Wir haben die Fähigkeiten, gegen den Strom zu schwimmen und Durststrecken auszuhalten“, sagt Martin Viessmann.

Was wäre, wenn der Vater morgen auf eine lange Reise gehen würde, zwölf Monate raus, schwer erreichbar? Was wäre seine Botschaft an den Sohn? Der Vater überlegt kurz, dann lässt er sich auf das Rollenspiel ein, dreht sich am Tisch zu seinem Sohn, raus aus der Interviewsituation.

„Ja, Maximilian“, beginnt er, „die nächsten zwölf Monate werde ich schwer erreichbar sein. Wäre schön, wenn wir dennoch unseren Jour fixe beibehalten würden. Das heißt, dass wir in Kontakt bleiben. Mein Lieber, ich habe das größte Vertrauen in dich, dass die digitale Transformation gelingt. Ich kann dich nur bestärken, in der Weise weiterzumachen, wie du das bisher gemacht hast.“


Das ist die neue Generation der Familienunternehmer