ManagementTraumfabriken der neuen Arbeitswelt

Arbeitsplätze bei Zappos
Alles so schön bunt hier: Arbeitsplätze bei Zappos

„Alle unsere Mitarbeiter können so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen.“ Es ist kein linker Sozialrevolutionär, von dem dieser Satz stammt, sondern ein erfolgreicher Unternehmer. Richard Branson, Gründer der britischen Virgin-Gruppe und Freund jeglicher Art von Experimenten. Vor zwei Jahren erteilte Branson der Virgin-Belegschaft in einem Blog-Eintrag das Recht, ihre Urlaubszeit selbst festzulegen – begleitet lediglich von der Mahnung, mit dieser Freiheit verantwortungsvoll umzugehen. Garniert war der Text mit Bildern, auf denen Branson in Urlaubsposen zu sehen war: einmal in einer Hängematte am Strand, einmal in Sandalen auf einem Dachfirst sitzend. Es sah aus wie eine paradiesische Verheißung.

Starbucks zahlt das Studium

Lust auf Beteiligung

Urlaub nach eigenem Gusto, freie Arbeitszeiten, flache oder gar keine Hierarchien – viele Unternehmen bauen derzeit solche Traumfabriken auf. Beim schwäbischen Maschinenbauer Trumpf entscheiden Mitarbeiter alle zwei Jahre, wie viel sie arbeiten wollen. Ein Berufseinsteiger kann zum Beispiel mehr Stunden im Dienst sein, um schnell Karriere zu machen. Die Mehrarbeit zahlt er auf ein Konto ein, von dem er später abheben kann, wenn er Kinder bekommt. Starbucks finanziert seinen Mitarbeitern ihr Unistudium – bis 2025 kostet das die Kaffeekette 250 Mio. Dollar. Die Leute stehen dem Unternehmen also nicht hundertprozentig zur Verfügung, aber sie könnten zu besonders motivierten Fachkräften werden.

Auch bei der Internet-Filmplattform Netflix können Mitarbeiter so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen. Der Chef fährt sechs Wochen weg, als Vorbild, damit sich die Leute auch trauen, tatsächlich zu verreisen. Und die 468 Mitarbeiter der Softwarefirma Automattic, Entwickler der Plattform WordPress, arbeiten, wo auch immer sie wollen, derzeit in 45 Ländern. Sie organisieren sich virtuell in wechselnden und autonomen Miniteams. Es geht um mehr als Gehalt und Arbeitszeiten, es geht um Glück: „Am Ende ist es gut fürs Geschäft, wenn man ausschließlich über zwei Dinge nachdenkt: wie man die Kunden und wie man die Mitarbeiter glücklich macht“, sagt Tony Hsieh, Chef des milliardenschweren US-Schuhversands Zappos, der so ziemlich alles anders macht, was man anders machen kann – inklusive Mitarbeitern in Schlafanzügen.

Umbau bei Daimler

Die Arbeitswelt ändert sich – schließlich ändern sich auch die Arbeiter. Rackern bis zur Rente, nine-to-five mit der Stechuhr, immer der gleiche Schreibtisch im immer gleichen Büro, Buckeln nach oben, Treten nach unten, das will inzwischen kaum noch jemand. Und gerade jüngere Leute, die mit dem Internet aufgewachsen sind, können mit den klassischen Hierarchien nichts mehr anfangen. Schließlich ist im Netz jeder gleich, und bei Twitter kann auch der Praktikant dem Konzernchef eine Nachricht schicken.

Aber ist diese neue Jobwelt tatsächlich das Paradies? Überwinden neue Generationen von Arbeitnehmern eine stumpfe Arbeitswelt, in der körperliche Anwesenheit mehr zählt als tatsächliche Leistung? Werden sie dadurch womöglich produktiver, kreativer und am Ende auch glücklicher?

Eines ist klar: Dass Unternehmen überall auf der Welt mit neuen Modellen experimentieren, hat nur wenig mit purer Menschenliebe zu tun. Eher setzt sich die Erkenntnis durch, dass starre Hierarchien und konservative Strukturen auf Dauer schaden können – wie der Volkswagen-Konzern in seiner Abgasaffäre schmerzhaft erfahren musste.

Auch in Deutschland, wo der Wandel ja oft etwas mehr Zeit braucht, setzt sich die Erkenntnis durch, dass man mit traditionellen Befehlsketten, Arbeitszeitmodellen und Karriereplänen nicht mehr die Leute bekommt, die man braucht. Und nicht den Zwang zur Modernisierung bewältigt, dem die Unternehmen ausgesetzt sind. Daimler-Chef Dieter Zetsche ist von der Schwarmorganisation begeistert, mit der vor allem Start-ups ihre Experten für einzelne Projekte funktions- und hierarchieübergreifend vernetzen. Bis 2020 will der Autobauer die hierarchischen Strukturen knacken. „Wir müssen uns verändern, weil der Druck von außen da ist“, sagt Zetsche. „Daimler wird sehr viel schneller und beweglicher agieren als bisher.“

Traum oder Albtraum?

Nach Jahren, in denen Unternehmen damit gekämpft haben, ihre Mitarbeiter zu motivieren und bei sich zu behalten, in denen sie versucht haben, die Führungsstärke zu verbessern und eine sinnvolle Kultur aufzubauen, hätten Manager jetzt verstanden, dass sie die Organisation ändern müssen, heißt es in einer weltweiten Studie der Beratungsfirma Deloitte. Gerade junge Leute gingen heutzutage davon aus, im Laufe ihres Lebens für viele verschiedene Arbeitgeber zu arbeiten, und erwarteten bei jedem bereichernde Erfahrungen. „Das führt dazu, dass sie eine schnelle Karriere erwarten, einen ansprechenden und flexiblen Arbeitsplatz und ein Gefühl von Berufung und Bestimmung bei der Arbeit.“ Von den 7000 Managern, die Deloitte befragt hat, haben 92 Prozent angegeben, dass der Umbau der Organisation für die neue Arbeitswelt für sie an erster Stelle steht – so viele wie nie zuvor. Fast die Hälfte steckt schon in der Umorganisation oder plant sie gerade.

Doch die Frage ist: Klappt es wirklich? Oder entsteht nur neuer Zwang? Einer der bösesten Zukunftsromane unserer Zeit, das Buch „The Circle“, beschreibt eine neue Arbeitswelt, in der die Firma jeden Abend Partys auf dem Konzerngelände organisiert. Für Angestellte wird alles übernommen, vom Friseurtermin bis zur Gesundheitsversorgung für die siechen Eltern. Doch zugleich werden die Mitarbeiter einer totalen Kontrolle unterworfen. Alles, was sie auf ihren Monitoren tun, kann von allen eingesehen werden, und alle werden unaufhörlich in Bestenlisten nach Leistung sortiert. Aus dem Traum wird ein Albtraum.

Und auch in der Realität läuft nicht alles rund. Google zum Beispiel: Die Firmengründer schrieben 2004 vor dem Börsengang an potenzielle Investoren voller Innovationsstolz, alle Google-Mitarbeiter bekämen einen kompletten Arbeitstag pro Woche, nur um eigene Projekte zu entwickeln: Die sogenannte 20-Prozent-Zeit ermögliche „den Mitarbeitern, kreativer und innovativer zu sein“. Und tatsächlich entstanden dank ihr Gmail, Google News und das gewinnträchtige Adsense-Programm. Dann aber verlief das Ganze im Nichts.

„Ich verrate euch mal das kleine, schmutzige Geheimnis von Googles 20-Prozent-Zeit“, lästerte Yahoo-Chefin und Ex-Googleianerin Marissa Mayer. „In Wirklichkeit ist es 120-Prozent-Zeit.“ Googles System zur Leistungsbewertung ist so hart, dass kaum jemand Kraft hat für Ideen, die nicht sofort zum Erfolg führen. Mitarbeiter müssen sich inzwischen außerdem eine Sondergenehmigung für Extraprojekte holen – und bekommen sie oft nicht. Kaum einer versucht es noch. Die 20-Prozent-Zeit ist tot. Eine offizielle Beerdigung gab es nie.

Wie also ist das bei den Firmen, die sich aufgemacht haben in die schöne, neue Arbeitswelt? Was wird aus den Utopie-Unternehmen? Sind sie wirklich die Vorboten einer neuen Zeit? Capital hat sich die wichtigsten Projekte angesehen.