GastkommentarDie Ära der Arschlöcher geht zu Ende

Von den vielen Führungskräften mit übermäßigem Selbstbewusstsein, die Bill Treasurer in seiner Karriere als Coach beraten hat, sticht einer ganz besonders heraus. Dabei handelt es sich um einen Ex-Fallschirmjäger und Start-up-Gründer aus der Softwarebranche. Der Mann, dessen Namen Treasurer geheim hält, pflegte einen schnodderigen Umgang mit Kunden, die er manchmal in simpel formulierten E-Mails zusammenstauchte. Auch seine Mitarbeiter beschimpfte er, oft vor versammelten Kollegen.

Der Führungsstil des Managers säte Misstrauen und brachte seine Leute dazu, innerlich abzuschalten, erzählt der Managementberater Treasurer. Der Grat zwischen einem überaus selbstbewussten Chef und einem arroganten Idioten ist nur sehr schmal. Letztere sähen Kritik als eine „Beleidigung“ an, die es zurückzuweisen gelte, schreibt Treasurer in seinem Buch „A Leadership Kick in the Ass“. Selbstbewusste Führungskräfte dagegen beherzigten Feedback und seien offen für Änderungen.

Den Start-up-Chef drängte Treasurer dazu, seine Worte künftig vorsichtiger zu wählen und sich in Diplomatie zu üben. Schon kurz danach verkaufte der Gründer seine Firma – und verließ das Unternehmen innerhalb eines Jahres. Heute ist er Produzent für elektronische Musik.

Sicher, Führungskräfte können ohne Selbstbewusstsein keinen Erfolg haben. Aber auch ein Übermaß an Selbstbewusstsein kann ein Karrierekiller sein. Topmanager, die ihre Fähigkeiten überschätzen und Probleme damit haben, Fehler zuzugeben, können in einer Zeit, in der viele Organisationen von flacheren Hierarchien und einer größeren Transparenz geprägt sind, nach Ansicht vieler Recruiting- und Leadership-Experten schnell ins Abseits geraten.

„Unternehmen sind so komplex geworden, dass sie zunehmend Chefs bevorzugen, die offen, integrativ und kooperationswillig sind, und nicht in erster Linie selbstbewusst“, sagt Stuart S. Crandell, Senior Vice President des Korn Ferry Institute, des Thinktanks der Headhunterfirma Korn Ferry International. Das sei heute anders als noch vor einigen Jahren: „Vor den jüngsten Unternehmensskandalen hätte ein Übermaß an Selbstbewusstsein einen CEO normalerweise nicht scheitern lassen.“

Konzerne wie Enron und Lehman Brothers, die in den vergangenen Jahren an Skandalen zerbrochen sind, seien von zu selbstsicheren Chefs geführt worden, sagt Don A. Moore, Professor an der Haas School of Business der University of California, Berkeley. Moore hat sich in 26 wissenschaftlichen Aufsätzen mit dem Thema „overconfidence“ beschäftigt. Während sie häufig zunächst als charismatische Innovatoren gefeiert werden, neigt diese Art von Manager dazu, schädliche Zukäufe zu verfolgen oder gefeuert zu werden, haben Wissenschaftler herausgefunden. „Sie gehen zu viele Risiken ein“, sagt Forscher Moore. Topmanager seien besonders anfällig, weil sie ihren Erfolg ihrer eigenen Brillanz zuschreiben und vernachlässigten, welche Rolle die Umstände oder auch Glück dabei spiele, sagt er.

„Leisere Form des Selbstbewusstseins“

Führungskräfte können es aber auch schaffen, sich selbst zu korrigieren. Wie das geht, zeigt der Fall von Brian Fielkow, dem CEO und Mehrheitseigentümer von Jetco Delivery, einem Logistikunternehmen aus Houston mit 210 Mitarbeitern. Fielkow hatte sich immer damit gebrüstet, wie gut die Sicherheit seiner Angestellten an ihrem Arbeitsplatz gewährleistet sei, und auf die spektakulären Sicherheitsstatistiken seiner Firma verwiesen. Im November 2015 berichteten seine Mitarbeiter allerdings zunehmend eine ungewöhnliche Zahl von kleineren Verstößen und Beinaheunfällen.

Anfangs interessierte sich der Jetco-Chef nicht für diese Entwicklung. „Ich war mir so sicher, dass meine Strukturen funktionieren“, sagt er. Als er dann mit Mitgliedern von Jetcos Fahrerbeirat sprach, stellte er fest, dass sich diese zunehmend über Beinaheunfälle sorgten. Im Januar 2016 unterbrach der CEO das operative Geschäft für einen Tag und verlangte von jedem Mitarbeiter, an einer Sicherheitsschulung teilzunehmen, wo sie die gefährlichen Situationen aufarbeiteten und Gegenmittel entwickelten. Beispielsweise setzte das Unternehmen seitdem verstärkt Truckkameras ein, um die Situationen aufzuklären und die verantwortlichen Fahrer zu identifizieren, falls es zu Beinaheunfällen kommt.

Fielkow sagt, er bekomme heute mehr Informationen über heikle Situationen seiner Fahrer. Persönlich habe er seinen vorher zu selbstsicheren Stil durch ein „chronisches Gefühl der Besorgnis“ über Sicherheitsthemen ersetzt. Nach seinen Angaben hat das Unternehmen in dem Jahr bis Ende Januar 2017 das beste Ergebnis erzielt, seit Fielkow die Firma vor fast elf Jahren gekauft hat.

Die Angeberei, die Topmanagern in frühen Phasen ihrer Karriere hilft, passt später oft nicht mehr zu ihrer Rolle, wenn sie ganz oben angekommen sind. „Effektive Führungskräfte setzen auf eine leisere Form des Selbstbewusstseins“, sagt Duane Petersen, Topmanager bei Walsh Construction Co, einem Baukonzern mit Sitz in Chicago. Petersen hat selbst sechs Monate lang mit Coach Treasurer zusammengearbeitet, im Anschluss an einen Leistungstest im Jahr 2010. In dem Performancetest, auch als 360-Grad-Review bekannt, wurde der Manager von Kollegen und Untergebenen als Mikromanager beschrieben, der davon überzeugt ist, dass den anderen seine Brillanz und Klugheit abgeht. Die Beurteilung ergab auch, dass der damalige Projektmanager häufig Mitarbeiter mit unterdurchschnittlichen Leistungen vor ihren Kollegen zusammenstauchte. „Es war offensichtlich demütigend“, sagt Petersen heute.

„Geduld zu lernen war wirklich hart“

Der Manager glaubt, dass seine übersteigerte Selbstgewissheit seine aggressive Art widerspiegelt sowie viele Jahre voll erfolgreicher Projekte. Diese würden ihn ungeduldig werden lassen mit Untergebenen, die nicht sofort umsetzen, was er will. Nach dem Coaching war es anders. Nun sah Petersen etwa in einer Situation davon ab, einen Mitarbeiter, der an einer entscheidenden Aufgabe für ein wichtiges Projekt gescheitert war, mit seinem Versagen in der Öffentlichkeit zu konfrontieren. Er wartete 24 Stunden, bevor er sich mit dem Kollegen und dessen direktem Vorgesetzten zusammensetzte, um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln. Heute sagt Petersen: „Geduld zu lernen war wirklich hart.“

Der Manager bat darüber hinaus zwei angesehene Kollegen, ihm als „truth tellers“ zu helfen. Die beiden hätten freie Hand bekommen, ihn immer dann zu unterbrechen, wenn er in einem Meeting gegenüber einem Mitarbeiter „außer Kontrolle“ geraten sollte, erzählt er. „Sie sind öffentlich dazwischen gegangen, aber auf eine sehr smarte Art“, sagt Petersen.

Seine nächste 360-Grad-Bewertung, die 2012 beendet wurde, attestierte ihm dramatische Verbesserungen. Seitdem habe es nur noch „vereinzelte Zwischenfälle“ gegeben, bei denen er sich bewusst geworden sei, dass er „ein besseres Taktgefühl“ hätte zeigen sollen. Sein Arbeitgeber Walsh beförderte Petersen 2014 zum Programmmanager. Vielleicht, sagt er, werde er im Herbst sogar Vice President.

Copyright The Wall Street Journal 2017