Interview„Das Kernproblem der Thyssenkrupp-Misere ist die Konglomeratsstruktur“

Thyssenkrupp-Zentrale in Essen
Thyssenkrupp-Zentrale in Essen: Der Industriekonzern hat seine Pläne für eine Aufspaltung kassiert – und sucht sein Heil in einer neuen dezentralen Konzernstrukturdpa


Zur Person: Die schwedische Finanzfirma Cevian Capital, die Lars Förberg mit Christer Gardell 2002 gründete und bis heute führt, hält in der Regel ein Dutzend Beteiligungen – aktuell unter anderem bei ABB, Bilfinger und Ericsson. Bei Thyssenkrupp stieg Cevian Capital 2013 ein und ist mit 18 Prozent zweitgrößter Aktionär. Cevian zählt zu den weltweit größten aktivistischen Investoren.


CAPITAL: Herr Förberg, Cevian hat lange die Thyssenkrupp-Führung gedrängt, die Konzernstruktur zu ändern. Sind Sie jetzt am Ziel?

LARS FÖRBERG: Wir haben den Vorstand deswegen kritisiert, weil die Kerngeschäfte des Unternehmens seit Jahren wesentlich schlechter abschneiden als die jeweilige Konkurrenz und den Anschluss verlieren. Das Kernproblem dieser Misere, die bisherige Konglomeratsstruktur und die Matrixorganisation von Thyssenkrupp, hat jetzt auch der neue Vorstandsvorsitzende Guido Kerkhoff offen angesprochen, als er einräumte, dass der Konzern bei manchen Entscheidungen und Prozessen zu schwerfällig und zu langsam sei. Deswegen haben wir den Vorschlag, Thyssenkrupp in zwei unabhängige Unternehmen aufzuspalten, voll unterstützt.

Wer profitiert von der Aufspaltung – außer die Aktionäre, die auf höhere Margen und einen höheren Aktienkurs hoffen können?

Alle Stakeholder werden davon profitieren, wenn die Strategie richtig umgesetzt wird. Die Unternehmen werden wesentlich weniger komplex, die jeweiligen Vorstände erhalten mehr unternehmerische Freiheit, und die Bereiche können sich eigenständig weiterentwickeln. Besonders wichtig für uns: Das Ziel, jedes der Geschäfte wesentlich wettbewerbsfähiger zu machen, nützt jedem. Deshalb tragen alle Beteiligten diese Strategie mit.

Der Entscheidung über die Aufspaltung ist ein langer, heftiger Streit vorausgegangen – unter anderem mit dem früheren Thyssenkrupp-Chef Heinrich Hiesinger. Er trat im Juli überraschend zurück und hinterließ ein monatelanges Vakuum an der Konzernspitze. Wollten Sie Hiesinger loswerden?

Der Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden und auch des Aufsichtsratsvorsitzenden hat uns überrascht.

Warum hat Cevian dann so massiv gegen Hiesinger und seine Strategie geschossen?

Wir verstehen uns bei unseren Beteiligungen als Ankeraktionär, der sich mit viel Geld langfristig in Unternehmen engagiert, bei denen wir Potenzial sehen. Wir waren schon immer der Meinung, dass die Geschäfte von Thyssenkrupp sehr viel besser sein können. Und deswegen haben wir uns nach unserem Einstieg auch sehr intensiv an der Diskussion beteiligt, wie Thyssenkrupp wettbewerbsfähiger werden kann. Zudem hat Cevian bei zwei Kapitalerhöhungen rund 400 Mio. Euro in die Zukunft des Unternehmens investiert, mehr als jeder andere Aktionär. Wichtig für uns ist, dass jetzt das schwerfällige und zentralisierte Konglomerat durch zwei strategisch wesentlich klarere Unternehmen abgelöst wird.

Was genau war das Problem der bisherigen Konzernstruktur von Thyssenkrupp?

Wenn Sie so völlig unterschiedliche Geschäftsbereiche wie Stahlhandel, Aufzüge und U-Boote unter ein Konzerndach zwingen und verlangen, dass diese alle ähnlich funktionieren, schaffen Sie jede Menge Komplikationen und Unklarheiten darüber, wer tatsächlich für was verantwortlich ist. Andere Industriekonzerne in Deutschland und weltweit haben daher längst Transformationsprozesse durchlaufen, um sich fokussierter und wettbewerbsfähiger aufzustellen. Deswegen freut es mich, wenn der Thyssenkrupp-Vorstand nun eine Strategie einleitet, mit der sich beide Geschäfte in deutlich fokussierter Form besser entwickeln und auf ihre Stärken konzentrieren können. Damit ist die alte Matrixorganisation tot, und die drei Industriegeschäfte können sich künftig als separat geführte Geschäfte unter dem Dach von Thyssenkrupp Industrials weiterentwickeln.

In der Krise von Thyssenkrupp war im Sommer die Rede von einer Art Showdown zwischen zwei Systemen: auf der einen Seite die soziale Marktwirtschaft, bei der auch die Interessen der 160 000 Mitarbeiter eine Rolle spielen, und auf der anderen Seite ein angloamerikanischer Shareholder-Kapitalismus, bei dem es allein um die Rendite geht. Teilen Sie diese Sichtweise?

Dieser Darstellung widerspreche ich vehement. Es handelt sich um eine künstliche Kontroverse, die nichts mit der tatsächlichen Situation bei Thyssenkrupp zu tun hat. Es geht allein darum, Thyssenkrupp zu einem wettbewerbsfähigeren Unternehmen zu machen, denn nur erfolgreiche Unternehmen können Arbeitsplätze aufbauen und sichern. Als langfristig orientierter Investor nehmen wir unsere Verantwortung wahr und arbeiten aktiv an einer erfolgreichen Strategie mit. Wenn wir dieses Ziel erreichen, profitieren alle Stakeholder: die Beschäftigten, die Kunden, die Anteilseigner, die Zulieferer und auch die Region. Daher sehe ich überhaupt keinen Konflikt zwischen den Interessen der Beschäftigten, der Gewerkschaften und jenen von Cevian. Wer hier einen Konflikt herbeiredet, will die Diskussion politisieren.

Wenn Sie von der Verantwortung von Eigentümern sprechen: Wie nimmt Cevian diese Verantwortung wahr?

Uns geht es nicht um die Maximierung der nächsten Dividende. Bei jedem unserer Investments haben wir daran gearbeitet, dass die Unternehmen langfristig wettbewerbsfähiger werden. Bei Volvo Trucks waren wir elf Jahre lang engagiert, und das Unternehmen hat sich in dieser Zeit von einem der Schlusslichter der Branche zu einem der besten entwickelt. Wir nehmen unsere Rolle als aktive Anteilseigner ernst, so wie es im Übrigen auch vom Deutschen Corporate Governance Kodex gewollt ist. Unsere gesamte Strategie beruht darauf, Verantwortung wahrzunehmen.

Indem Sie den Unternehmenswert steigern …

Indem wir Unternehmen besser machen und damit den Unternehmenswert steigern. Und der schlägt sich irgendwann auch in einem höheren Aktienkurs nieder.

Wie geht es nach dem Beschluss zur Aufspaltung weiter? Wird Cevian jetzt Ruhe geben?

So ganz verstehe ich die Frage nach Ruhe nicht. Wir sind Besitzer von fast einem Fünftel des Aktienkapitals von Thyssenkrupp und fühlen uns als Miteigentümer. Wir sitzen nicht in Aufsichtsgremien, um Ruhe zu geben, sondern um im besten Sinne Aufsicht zu führen und Rat zu geben. Wir unterstützen den Vorstand bei seiner Strategie. Aber sie muss jetzt auch richtig umgesetzt werden.