Dirk Elsner schreibt an dieser Stelle normalerweise seine Kolumne Finanzevolution. Diesmal hat er sich für eine ungewöhnliches Form entschieden: Per Mail hat er ein Gespräch mit dem Fintech-Analysten der Research-Abteilung der Deutschen Bank Thomas Dapp geführt. Dapps thematischer Fokus umfasst im weitesten Sinne die Bereiche Innovation, digitaler Strukturwandel sowie digitale Ökonomie. (Foto Elsner: Sebastian Berger, Stuttgart)
Gerade erst hat die Bundesbank Banken davor gewarnt, den digitalen Umbruch zu verschlafen. Einer, der davor schon länger warnt, ist Thomas F. Dapp vom Research der Deutschen Bank. Er beobachtet und untersucht schon seit Jahren die digitale Transformation in verschiedenen Sektoren. Immer häufiger fällt in diesem Zusammenhang der Begriff vom digitalen Bank-Ökosystem. Damit hat sich Dapp gerade in einer in Fachkreisen viel herumgereichten Studie befasst. Ich habe mit ihm darüber und über aktuelle Entwicklungen gesprochen.
Dirk Elsner: Digitale Plattform oder digitales Ökosystem. Das klingt nach Buzzworten und Ökologie. Können Sie erklären, was Sie darunter verstehen?
Thomas F. Dapp: Innovationen im digitalen Zeitalter finden kaum noch in abgeschotteten Räumen von Unternehmen oder in einzelnen isolierten Bereichen und Branchen statt. Innoviert wird zunehmend an den jeweiligen offenen (Programmier-)Schnittstellen entlang des vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsnetzes. Künftig wird also nicht mehr die Kompetenz und der Erfahrungsschatz eines einzelnen Akteurs in abgeschotteten Märkten relevant sein, sondern die intelligente (digitale) Verbindung der diversen Infrastrukturen, Fertig- und Fähigkeiten unterschiedlicher Marktteilnehmer.
Für eine optimale Umsetzung hat sich daher international eine flexible Unternehmensarchitektur durchgesetzt, die zunehmend unter dem Begriff „digitales Ökosystem“ diskutiert wird. So erlaubt es beispielsweise die flexible Unternehmensarchitektur eines digitalen Banken-Ökosystems, sämtliche Kompetenzen zu vereinen, die auf dem Finanzmarkt vorhanden sind. Das Angebot an modernen daten- und selbstlernenden Algorithmen-basierten Finanzdiensten- und Produkten wird für den Konsumenten dadurch aus einer Hand angeboten. Die diversen Leistungen von unterschiedlichen Marktakteuren werden miteinander digital verzahnt und bieten dem Kunden maximale Flexibilität bei der Ausgestaltung seiner Finanzbedürfnisse. Der Konsument muss die Plattform nicht mehr verlassen und bekommt die Anwendungen und Finanzinhalte in Form von Apps oder web-basierten Diensten auf seine jeweilige IT-Umgebung individuell zugeschnitten.
Bekannt sind die digitalen Ökosysteme zudem für ihre sogenannten „Walled Garden“-Monetarisierungsstrategien. Vereinfacht lautet ihr Erfolgsrezept: Je länger Konsumenten auf einer einzelnen Plattform verweilen und gemäß ihrer Bedürfnisse bedient werden können, desto effizienter lassen sich die unterschiedlichen Monetarisierungsstrategien in lukrative Gewinne umwandeln. Dies beweisen beispielsweise die lernfähigen Empfehlungsalgorithmen sowie P2P-Bewertungen auf der Plattform des Onlineriesen Amazon.
Außerdem trägt die Plattformarchitektur dazu bei, traditionelle Hierarchiegrenzen und dekadenlange, eher suboptimale Siloprinzipien traditioneller Banken zu überwinden, um neue Wege der Vernetzung von Kommunikation, Soft- und Hardware zu beschreiten. Ein neues Banken-Ökosystem mündet somit in eine über offene Schnittstellen (open APIs) organisierte Plattform mit einem Angebot an eigenen und fremden Finanzdiensten, -systemen und -produkten. Die diversen Finanzdienste können über einen offen zugänglichen Banking-Appstore bequem und sicher bezogen werden und münden idealerweise in einer für den Kunden bequemen, sicheren sowie interaktiven Finanzplattform mit Community-Charakter.
Sie schreiben in Ihrer Studie: „Das digitale Zeitalter zwingt uns alle zum Umdenken“. Was bedeutet Umdenken hier konkret?
Die liquiden Mittel mancher digitaler Ökosysteme sind teils so hoch, dass sie ihre Fühler branchenübergreifend ausstrecken und Milliardenbeträge auch außerhalb der bisherigen Kernkompetenzen investieren. Ihr breites Angebot an unterschiedlichen Produkten, Diensten und Prozessen auf einer einzelnen Plattform basiert daher auf einer stärker werdenden Interdisziplinarität. Bei vielen Unternehmensleistungen handelt es sich um die Kombination von Wissen aus den Bereichen Algorithmik, Statistik, Kryptographie, künstliche Intelligenz, Robotik, Verhaltenswissenschaften, Mathematik oder Informatik. In der Kombination dieser Forschungsfelder lassen sich branchenübergreifend neue digitale Lösungen für unsere täglichen Routinen in allen möglichen Lebensbereichen anbieten, die uns mehr Effizienz, Produktivität und Annehmlichkeit bescheren.
Darüber hinaus geht es darum, dass vor allem traditionelle Unternehmen, wie etwa Banken, künftig die Bedürfnisse der internetaffinen Kunden befriedigen und hierzu vermehrt die Sprache des Internets einsetzen sollten. Hierfür ist es beispielsweise notwendig, den Umgang mit (Kunden-)Daten innerhalb geltender Datenschutzregelungen neu zu begreifen, um neue Algorithmen-basierte Analysemethoden einzusetzen. Somit lassen sich dann zusätzliche, wertvolle Informationen aus vorhandenen, aber auch aus neu hinzukommenden Daten filtern.
Kunden transparent und im Detail informieren
Was sind die wichtigsten Konsequenzen aus diesen Veränderungen für Banken?
Was bei der Digitalisierungsdiskussion im Finanzsektor oft zu kurz kommt ist die Tatsache, dass traditionelle Banken im Besitz immens vieler wertvoller Datenbestände sind, die viel Potenzial für zum Beispiel neue Kundenansprachen bergen. In der Regel ist das Kontokorrentkonto der Hauptknotenpunkt zwischen Bank und Kunde, das heißt traditionelle Banken haben Zugang zu vielen wertvollen Verhaltensmustern (Zahlungsverhalten, Konsumverhalten, Spar- und Investitionsneigung, Risikoaversion, Reisevorlieben etc.) ihrer Kunden. Es bietet sich also an, dass traditionelle Banken dieselben Datenauswertungs-Strategien anwenden, wie die bekannten Internetplattformen, um ihren Kunden ebenfalls bequem und aus einer Hand möglichst viele wertvollen Zusatzdienste rund um ihre Finanzen (teils in Echtzeit) anzubieten. Denn nur mit intelligenten Datenanalysen wird es (nicht nur) den Banken dauerhaft möglich sein, a) den Kundennutzen zu maximieren und b) interne Infrastrukturen effizienter und schlanker zu gestalten.
Hierfür müssen traditionelle Banken ihre Kunden transparent und im Detail informieren. Eine zwingende Voraussetzung ist die erforderliche Einwilligung des Kunden sowie die transparente Kommunikation über die exakte Verwendung der personenbezogenen Daten für Analysezwecke. Die Maßnahmen zur Transparenz wirken dem mangelnden Vertrauen der Kunden entgegen und minimieren Datenschutzverletzungen. Die Transparenz sollte sämtliche Analyse-Schritte umfassen, das heißt sowohl die Erhebung der Daten, deren Verschmelzung mit weiteren Datensätzen sowie die eigentliche Analyse und die anschließende(n) Ergebnisverwendung(en). Dabei muss die Kommunikation einfach und verständlich sein, damit der Kunde die einzelnen Schritte nachvollziehen und frei wählen kann.
Der Kunde hat das Recht zu erfahren, was mit seinen gesammelten Daten passiert und er hat ein Recht über seine Datenhoheit selbst zu bestimmen. Banken sollten den Kunden daher vorbildhaft auf einer einfachen (digitalen) kurzen Anwendungsliste frei wählen lassen, was mit seinen personenbezogenen Daten passiert und welche Algorithmen zum Einsatz kommen. Eine vom Kunden gewünschte Änderung der AGBs muss jederzeit gewährleistet werden. Hierfür eignet sich bei Banken ein persönliches Kundengespräch, um aufzuklären und zu sensibilisieren. Vertrauensbildende Maßnahmen zur Transparenz bei AGBs oder Vertragsunterzeichnungen sollten im Übrigen für alle Unternehmen, auch außerhalb des Bankensektors, gelten.
Die Legacy-Systeme der Banken sind nicht zuletzt auch durch die vielen neuen regulatorischen Anforderungen hoch komplex. An ein umfangreiches Redesign der IT-Architektur traut sich bisher kaum jemand ran. Aber müssten nicht eigentlich die Systeme vom Kern her neu erstellt werden, wie das etwa Chris Skinner in seinem Buch „Digital Bank“ vorschlägt?
Von einer grünen Wiese neu zu starten, wäre wohl die effektivste Methode, aber ich fürchte, so leicht wird es nicht werden. Viele große, aber auch vermehrt kleine technologiegetriebene Internetfirmen haben die Nase in Sachen „Fintech“ unter anderem deshalb vorn, weil sie ihre Geschäftsmodelle von vornherein „digital“ denken, auf- und permanent ausbauen. Sie sind in der Lage, kompatible Schnittstellen entlang ihrer Wertschöpfung zur Verfügung zu stellen, um vom Kunden neue, nachgefragte Technologien einzusetzen oder um mit Wettbewerbern ohne größere Umstrukturierungen relativ kostengünstig kollaborieren zu können. Beides ermöglicht ihnen eine schnelle und flexible Reaktion auf sich beschleunigende Dynamiken im Markt, und beides erhöht in der Regel die Attraktivität der Produkte und Dienste für den Konsumenten.
Viele traditionelle Unternehmen hingegen, die noch aus der analogen Zeit stammen, sind in einem ersten mühsamen und ressourcenzehrenden Schritt damit beschäftigt, ihre teils veralteten Infrastrukturen und Systeme auf Kurs zu bringen. Damit sind jede Menge Fragen verbunden rund um das Thema Systemarchitektur. Vor allem geht es aber um Fragen zur Kompatibilität, Interoperabilität, um Synchronisation von Prozessen, Organisationsstrukturen, Systemen (Hard- und Software) sowie um die maschinelle Erfassung größtenteils unstrukturierter Daten.
Erschwerend kommt hinzu, dass bei den etablierten Geldhäusern das Tagesgeschäft weitergehen muss, während diese Umstrukturierungen erfolgen. Viele Systeme können aber nicht einfach abgeschaltet und erneuert werden. Hierfür müssen vereinzelt auch alte und neue Systeme parallel geschaltet sein, bis die notwendigen Synchronisationen durchgeführt wurden. Hier sind hohe Komplexitäten und Interdependenzen zu beachten zwischen den unterschiedlichen Systemen und Prozessen. Die Herausforderungen einer möglichst allumfassenden Digitalisierungsstrategie (Front- und Backend-Prozesse) im Bankensektor sind also enorm, werden Milliarden verschlingen, sind aber meines Erachtens unumgänglich.
Konkurrenz von Internetgiganten
Schaut man aber auf die viel gelobten Fintechs, dann machen sie im Vergleich zu Banken kaum nennenswerte Umsätze, geschweige denn Gewinne. Warum sollen sich die Banken Unternehmen anpassen, deren Markterfolg längst nicht bewiesen ist?
Es geht primär um die Anpassung an eine plattformbasierte Unternehmensarchitektur beziehungsweise an ein durchdigitalisiertes Geschäftsmodell, weniger um die Anpassung an ein einzelnes Fintech-Start-up.
Aus volkswirtschaftlicher und innovationspolitischer Sicht sind die Anstrengungen vieler Fintech-Start-ups und Nischenanbieter (z.B. Crowdinvesting- und Lending-Plattformen, Micro-Payment-Anbieter) zu begrüßen, denn ihre agilen Markteintritte sorgen für notwendige innovative Impulse im Wettbewerb um internetbasierte Technologien. Sie erhöhen somit auch den Innovationsdruck auf die Etablierten, was dem Wettbewerb zugutekommt. Zudem forcieren viele Start-ups und Nischenanbieter strategische Allianzen mit größeren Unternehmen, um deren Infrastruktur, Erfahrung und Kundenreichweite für sich nutzbar zu machen. Tatsächlich ist das Verhältnis zwischen traditionellen Banken und Fintech-Start-ups viel mehr von Kollaboration als von Konfrontation geprägt. Viele Start-ups arbeiten mit Kreditinstituten zusammen, um das Thema Regulierung in den Griff zu bekommen. Sie selbst haben in der Regel keine eigene Banklizenz.
Die relevantere Konkurrenz kommt meines Erachtens von Seiten der großen international agierenden Internetgiganten. Ihr Ziel ist es, eine Vielzahl an digitalen Inhalten, mobilen Endgeräten, Software und Internetdiensten unter einem Dach zu integrieren, damit ihre loyalen Kunden idealerweise ihre Plattform nicht mehr verlassen müssen. Somit stärken die Plattformanbieter ihre eigene Marktposition, weiten zunehmend ihre Geschäftsfelder auch außerhalb ihrer Kernkompetenz aus, um ihr Wachstum langfristig zu festigen, und setzen dabei eigene Technologiestandards innerhalb ihrer Systeme durch. Mit ihrer nicht zu unterschätzenden Kundenreichweite und ihren bewährten Monetarisierungsstrategien (Walled Garden) setzen sich viele dieser Technologiestandards dann auch erfolgreich und vor allem international durch.
Fintech-Start-ups hingegen bieten in der Regel nur einen einzelnen Finanzdienst an und sind mittel- bis langfristig auf die Kollaboration mit traditionellen Banken oder technologiegetriebenen digitalen Ökosystemen angewiesen, weil ihnen vor allem die Kundenreichweite und nicht selten die Internationalität fehlt. Ein Alleingang im Finanzmarkt stellt ein einzelnes Fintech-Start-up vor extreme Herausforderungen.
Wie nehmen Sie das Interesse der Banken an der digitalen Veränderung wahr?
Das Interesse ist zweifelsohne extrem hoch, weil es hier ja auch um die Frage der Existenzberechtigung bestehender Geschäftsmodelle geht. Bei keiner mir bekannten Bank steht die Digitalisierung nicht auf der Agenda bzw. wird nicht stark priorisiert. Mit anderen Worten, der digitale Strukturwandel erhöht den Druck auf traditionelle Banken deutlich und dauerhaft. Trotz diverser geschäftspolitischer und regulatorischer Herausforderungen haben die Banken die Bedeutung digitaler Entwicklungen erkannt und arbeiten unter Hochdruck an möglichen Lösungen und Strategien.
Momentan finden viele (digitale) Innovationen vor allem am Kunden-Frontend statt. Sie werden vom Kunden auch gerne angenommen. Damit wird den traditionellen Banken der große Wurf aber nicht gelingen. Oft finden fragmentierte Insellösungen lediglich isoliert nach Geschäftsbereichen statt. Innovationsprozesse werden nach wie vor mit überholtem Silodenken mühsam vorangetrieben. Der digitale Wandel fordert aber tiefgreifende Strukturreformen, und zwar über sämtliche interne und externe Bankprozesse und -systeme hinaus.
Die Deutsche Bank selbst hat angekündigt, 1 Mrd. Euro in die digitale Transformation zu investieren. Man hört bisher wenig, in welche Projekte hier konkret investiert werden soll. Das Research ist zwar weit weg von der Umsetzung im eigenen Haus, aber ist Ihr Rat hier trotzdem gefragt?
Sinn und Zweck unseres unabhängigen Researchs innerhalb der Konzernstruktur ist und bleibt, dass wir uns aktiv, aber eben auch ungefragt zu vielen Themen äußern (können). In Bezug auf das brisante und sicherlich auf lange Zeit relevant bleibende Prozessthema „Digitalisierung“ werden wir aktiv von den unterschiedlichen Geschäftsbereichen angefragt und eingeladen, um mit den Verantwortlichen zu diskutieren. Inwiefern unsere Ergebnisse in die Strategien einfließen, obliegt aber den Entscheidungsträgern der einzelnen operativen Bereiche beziehungsweise der Konzernführung.
Viele Fintechs haben eine E-Money-Lizenz
Sie halten Unternehmen wie Apple, Google oder Facebook für zentrale Spieler im Finanzmarkt, die jederzeit ihre Positionen „ausspielen“ könnten. Glauben Sie, dass diese Unternehmen die Regulatorik im Griff haben?
Der Erfolg einiger marktstarker Internetplattformen ist nicht von der Hand zu weisen. Ihre Geschäftsmodelle werden häufig von starkem Umsatz- und Gewinnwachstum begleitet und erlauben ihnen, viele Innovationen, Projekte und Investitionen zur Marktreife voranzutreiben. Die Pipeline mit innovativen Projekten oder Geschäftsmodellen scheint gut gefüllt zu sein, denn die Frequenz des Erscheinens neuer Dienste und Produkte beziehungsweise die Innovationsrate ist durchaus höher als bei vielen etablierten Unternehmen, die noch im analogen Zeitalter gegründet wurden.
Viele Angebote der Non-Banks im Finanzsektor konzentrieren sich derzeit (noch) auf Produkte und Dienste, die nur bedingt einer regulatorischen Aufsicht unterliegen oder für die zumindest keine Vollbanklizenz benötigt wird. Traditionelle Banken haben durch die regulativen Auflagen also nicht nur Kostennachteile, sondern genießen durchaus auch Wettbewerbsvorteile in Form von Markteintrittshürden für neue Akteure. Regulierung läuft nicht einfach so nebenher. Jüngst hat sogar ein Player im Finanzsektor seine Banklizenz zurückgegeben, weil die regulatorischen Vorschriften innovationshemmend sein können und dadurch Agilität verlorengehen kann.
Viele der technologiegetriebenen Internetunternehmen verfügen aber bereits über eine sogenannte E-Money-Lizenz, die es ihnen erlaubt, ihr Angebot an Fintech-Diensten, vor allem im leicht zu standardisierenden und leicht zu automatisierenden Bereich auszuweiten. Der Schritt zur Vollbanklizenz beziehungsweise zu einem erweiterten Angebot an Finanzdiensten (zum Beispiel Kredite oder Anlageprodukte) ist da nicht mehr fern. Als traditionelle Bank würde ich davon ausgehen, dass künftig auch viele Finanzdienste außerhalb des Retailbereichs durch technologiegetriebene Player angeboten werden.
Viele moderne daten- und selbstlernende algorithmenbasierte Finanzlösungen kommen ja bereits aus dem Nicht-Bankensektor. Insbesondere wird derzeit die Blockchain-Technologie als dezentrales Peer-to-Peer-(P2P-)Instrument vermehrt als „the new big thing“ kontrovers diskutiert. Mit der Blockchain-Technologie (Kette von Transaktionsblöcken) lassen sich unterschiedliche Transaktionen dezentral, also über eine Vielzahl von Servern, relativ kostengünstig organisieren. Das können Zahlungen in nahezu Echtzeit sein, aber auch Wertpapiertransaktionen oder die Dokumentation und Abwicklung von Vertragsinhalten (aktuelle Diskussion um Smart Contract). Hier spielt zumindest derzeit Regulierung noch keine wirkliche Rolle, weil die Entwicklungen noch in den Kinderschuhen stecken.
Sie schreiben, traditionelle Banken könnten ihre Vorteile bei Datensicherheit und Datenschutz besser nutzen. Gibt es hier Anzeichen, dass die Fintech-Unternehmen diese Aspekte nicht ernst nehmen?
Seitdem viele digitale Transaktionen sowie der Datenzugriff in die Cloud gewandert sind und der Zugriff verstärkt auch über mobile Endgeräte erfolgt, bekommt die IT-Sicherheit in allen unseren Lebensbereichen eine dominantere Bedeutung. Zudem sorgte die Veröffentlichung der Snowden-Dokumente im Juni 2013 zusätzlich für eine stärker werdende Verunsicherung und das Gefühl, „nicht mehr alleine zu sein“ im Netz. Dies ist jetzt ein wichtiger Schritt für Banken, denn gerade bei sensiblen Finanzdaten reagieren Kunden zu Recht besorgt auf die Ausspähpraktiken und die Datenmissbrauchsfälle einiger Akteure.
Natürlich lassen sich nicht alle technologiegetriebenen Unternehmen in einen Topf werfen, aber viele Datenschutz-Experten kritisieren regelmäßig den eher laxen Umgang datenschutzrechtlicher Aspekte bei einigen (großen) US-Plattformbetreibern. Bei vielen Fintech-Start-ups ist es meines Erachtens keine Frage der Ernsthaftigkeit, sondern eher eine Frage des Vertrauens seitens der Konsumenten. Hier spielen neben dem fehlenden Branding, sicherlich auch die mangelnde (Kunden-) Reichweite sowie die teilweise nicht vorhandenen langjährigen finanzspezifischen Erfahrungen der Fintech-Start-ups mit Regulierung eine wesentliche Rolle.
Viele Konsumenten vertrauen ihrer Hausbank, wenn es um ihre finanziellen Belange geht. Beim Thema Datenschutz/Datensicherheit könnten traditionelle Banken daher eine Vorreiterrolle einnehmen: Sofern sie garantieren, dass sie personenbezogene Daten weder an Dritte monetarisieren noch für andere unternehmensfremde Projekte zweckentfremden, sollte es ihnen künftig erlaubt sein, in Absprache mit dem Kunden mit vorhandenen Informationen geschäftsbereichsübergreifend Datenanalysen durchzuführen. Eine mit dem Kunden vorab besprochene und dokumentierte Einwilligung sorgt für die notwendige und vertrauensschaffende Transparenz im Umgang mit der datenschutzkonformen Einhaltung informationeller Selbstbestimmung.
Natürlich sind sie durch einen strengen regulativen Rahmen gezwungen, bestimmte Datenschutzaspekte ex ante einzuhalten. Aber durch zusätzliche selbstauferlegte, also freiwillige Maßnahmen, wie etwa die Kommunikation hinsichtlich der Funktionsweise der dahinterliegenden Algorithmen, könnten die Banken im Gegensatz zu vielen Internetplattformen ihre Analysepraktiken noch transparenter gestalten. Dadurch wird auch dem „Black Box“-Charakter von Big Data entgegengewirkt.
Weitere Kolumnen von Dirk Elsner, die er für die inzwischen eingestellte deutsche Ausgabe des „Wall Street Journal“ geschrieben hat, finden Sie auf seiner Übersichtsseite
