ManagementDer Fluch der Beförderung

Es gibt Autos, die beim Wechsel in den nächsthöheren Gang Zicken machen. Beim Führungspersonal von Unternehmen ist ähnliches zu beobachten. Viele Chefs, die zuvor spezielle Abteilungen geleitet haben, tun sich schwer, wenn sie aufsteigen und nun vor der Aufgabe stehen, die Firma als Ganzes zu führen. Dabei ist das ja ein typischer Karriereweg: Manager beweisen sich in Spezialfunktionen und übernehmen dann Verantwortung für ganze Geschäftseinheiten. Der Wechsel aber kann hart sein.

So kann es vorkommen, dass Experten für Informationstechnologie auf einmal Abteilungen im Blick haben müssen, über die sie so gut wie gar nichts wissen, wie Finanzen oder Marketing. Es ist ein Problem, das sich zusehends verschärft: Viele Arbeitgeber setzen auf immer spezialisiertere Job-Profile und wollen schnell Ergebnisse einer neuen Strategie sehen. „Solche Übergangsphasen von hochqualifizierten Führungskräften gehen häufiger schief als noch vor zehn Jahren“, sagt Michael D. Watkins, Professor an der Schweizer IMD Business School. Institute wie seines reagieren jetzt auf das Problem. Mindestens sechs Business-Hochschulen aus der obersten Liga, darunter die Harvard-Universität und das indische Institute of Technology, haben Programme eingeführt, die Sparten-Manager beim Weg ins Top-Management unterstützen sollen. Wie Watkins sagt, gab es vor fünf Jahren noch kein einziges derartiges Programm.

Fallbeispiel Erik Manley

Ein Fallbeispiel: Erik Manley übernahm 2014 die Leitung zweier US-Studios von Frog Design, eines Unternehmens für Produktdesign. Über mehrere Monate, so erzählt er, fiel es ihm schwer, Aufgaben zu delegieren, von denen er glaubte, sie selbst schneller erledigen zu können: Bewerbungen um Aufträge, Verträge aufsetzen. Frog Design, ein Unternehmen, das mit Produktdesign für Apple und Sony in den 80er- und 90er-Jahren bekannt geworden war, engagierte Rose Fiorelli als Coach. Sie sollte Manley die ersten sechs Monate nach seiner Beförderung beraten.

Der Studiomanager hat bei Frog 75 Leute in New York und Boston unter sich und muss dafür sorgen, dass die Gewinne stimmen. Fiorelli hatte für ihn den gleichen Rat wie für andere Manager in ähnlichen Positionen: Sie können ihren eigentlichen Aufgaben wie dem Aufbau einer Strategie, dem Setzen von Prioritäten und der Umsetzung geschäftlicher Ziele nicht nachkommen, solange sie sich nicht wirklich von ihren vorherigen Aufgaben und den damit verbundenen Details gelöst haben.

Mit der Hilfe seiner Beraterin wurde Manley eines klar: „Ich dachte vorher, die Leute werden die Dinge in den Sand setzen und nur ich kann sie richtig machen. Dann habe ich verstanden, dass es einfach auch andere Wege geben kann, eine Sache richtig zu machen.“

Fallbeispiel Tiina Alahuhta-Kasko

Tiina Alahuhta-Kasko, CEO Marimekko
Tiina Alahuhta-Kasko, CEO Marimekko
© Getty Images

Ein weiteres Problem für neue Gesamtverantwortliche kann es sein, wenn sie ihnen bis dahin unbekannte Geschäftsbereiche übernehmen müssen. Tiina Alahuhta-Kasko war 32 und Marketing-Chefin der finnischen Designfirma Marimekko, deren bunte Stoffe für Bekleidung und in der Inneneinrichtung genutzt werden. Dann, im Herbst 2014, bekam sie die Verantwortung für das operative Geschäft übertragen. Dort hatte sie ein Team unter sich, das die Verkaufsstrategie, die Produktentwicklung und den kreativen Prozess vorantreiben sollte. Von all diesen Dingen hatte Alahuhta-Kasko wenig Ahnung.

Was ihrer Ansicht nach in dieser Situation half: Zuzugeben, dass sie noch eine Menge lernen musste. „Wenn Du das erste Mal in solche eine Führungsposition aufsteigst, musst Du Deinen Leuten gegenüber offen sein und einräumen, dass Du nicht alles weißt“, sagt sie. Und man muss bereit sein, auch mal Fehler zu machen.

Alahuhta-Kasko und ihre Kollegen brachten das Design, die Entwicklung und den Vertrieb bei Marimekko auf Vordermann, indem sie die Bereiche enger verzahnten und effizienter machten. Offenbar erfolgreich: Im April wurde Alahuhta-Kasko zur Chefin der Firma ernannt.

Fallbeispiel Kelly J. Grier

Manchmal kann das erste Fremdeln mit der neuen Position sogar ernsthafte Risiken für die Karriere mit sich bringen. Kelly J. Grier machte beim US-Arm von Ernst & Young früh den Schritt in die oberste Führungsebene und geriet dabei fast unter die Räder. Nachdem sie sich davon erholt hatte, wurde sie Managing Partner einer großen US-Regionalabteilung.

Das kam so: Vor 15 Jahren hatte die Wirtschaftsprüferin sich auf eine wichtige Management-Position in Europa hochgearbeitet. Sie leitete 45 Teams, die für einen großen Konzern Aufgaben wie Wirtschaftsprüfung, Steueroptimierung und Strategieberatung in 40 Ländern übernahmen. Grier wollte, dass diese Teams ein US-Standardverfahren übernahmen, aber die weigerten sich: Sie wollten weiter nach den lokalen Marktgegebenheiten arbeiten. „Ich war überzeugt, dass sich meine Teams mir unterordnen würden. Aber das war falsch – und auch nicht angemessen“, sagt Grier. Sie war kurz darauf hinzuschmeißen und als Gescheiterte nach Hause zu fahren, als sie sich entschloss, den Führungsstil zu ändern. Sie traf sich mit erfahrenen Partnern des Unternehmens und besorgte sich Ideen, wie man den Kunden besser unterstützen könnte.

Jetzt hat Grier 10.000 Leute in 15 US-Bundesstaaten unter sich. Ihre letzte Beförderung war der letzte Schritt von einer Spezialistin zu einer Generalistin. „Dieser Schritt ist viel größer als er zunächst aussieht“, sagt sie.

Copyright The Wall Street Journal 2017

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