ManagementJunge Elite - Wir schaffen das

Susanne Hahn
Susanne Hahn, 39, den Autobauer Daimler hat sie als Leiterin Konzernorganisation in den letzten zweieinhalb Jahren umgekrempelt. Im März 2016 tritt sie ihren neuen Job als Chefin des konzerneigenen ­Zukunftslabors Business Innovation an
© Jan Philip Welchering

Sieben-Gang-Sportgetriebe, 462 PS, 300 km/h. Und das in Knallgelb. Breitbeinig in Röhrenjeans, Brust raus, verschränkte Arme. So posiert Susanne Hahn in den Verkaufshallen neben der Stuttgarter Konzernzentrale vor dem neuen Mercedes-AMG-Modell. Den GT hatte sich die Daimler-Managerin vor der Markteinführung im Frühjahr ausgeliehen und eine Spritztour mit ihrem Mann gemacht. 100.000 Euro aufwärts kostet der Wagen. Und in dieser Preisklasse spielt Hahn, das wäre ihr neuer Firmenwagen geworden. Doch dann kündigte sich Maximilian an – und Hahn schaffte erst mal einen Kinderwagen an.

Nach 14 Jahren Bilderbuchkarriere nimmt die 39-Jährige gerade ein halbes Jahr Elternzeit. Im März wird sie ihre neue Stelle antreten als Leiterin Business Innovation. Ihr Auftrag lautet: neue Geschäftsideen suchen – ab 100 Mio. Euro Umsatz aufwärts, mit Aussicht auf zehn Prozent Rendite. Automobilitätsbezug nicht zwingend erforderlich. „Das ist eine Stelle im Konzern mit sehr großer Gestaltungsfreiheit“, sagt Hahn.

Viel Freiheit hat sie, aber auch viel Verantwortung. Denn die Ergebnisse dieses Zukunftslabors werden darüber mit entscheiden, in welche Richtung Daimler mit seinen 280.000 Mitarbeitern steuern wird. Denn Motorleistung und Karosseriedesign entscheiden nicht mehr allein über den Erfolg der Autobauer. Big Data und künstliche Intelligenz dringen in die Cockpits vor, die Frage lautet: Wer bietet wie Mobilität an?

Der Wandel ist unaufhaltsam, in nahezu allen Branchen. Und er wird den Führungskräften in allen Teilen unserer Gesellschaft einiges abverlangen. Denn sowohl in Unternehmen, ob Konzern oder Start-up, wie auch in der Politik, aber auch in Verbänden und Vereinen muss es Menschen geben, die diese Veränderungen anpacken. Die entscheiden, wie sich die Organisation aufstellt – und die alles gegenüber Mitarbeitern moderieren und umsetzen.

„In meinem neuen Job werde ich mich konzernübergreifend mit dem Wandel auseinandersetzen“, sagt Hahn. „Dafür muss man das Unternehmen verstehen und braucht ein sehr gutes Netzwerk.“ Das hat sie.

Hahn hat in sämtlichen operativen Bereichen gearbeitet – von der Entwicklung und Produktion über das Lieferantenmanagement bis zur Vorstandsassistenz. Alle zwei, drei Jahre ein Wechsel, Stationen in Südafrika, Amerika, Asien und Osteuropa. Seit vier Jahren berichtet sie direkt an den Vorstand, zuletzt als Leiterin der weltweiten Konzernorganisation und Personalplanung.

Vorstandsmitglied Wilfried Porth lobt ihre „Mischung aus positiver Ausstrahlung, solidem Wissen, hoher Kommunikationskompetenz und entsprechender Hartnäckigkeit und Erfolgswillen. Damit sticht sie deutlich aus dem Top-Management-Nachwuchs hervor.“

Solch herausragende Talente wie Susanne Hahn sucht Capital jedes Jahr deutschlandweit in dem Projekt „Junge Elite“. Alle sind jünger als 40 Jahre, haben beachtliche Erfolge vorzuweisen und noch viel Potenzial. Einige sind schon an der Spitze, andere auf dem Sprung dorthin; manche machen durch bahnbrechende Geschäftsideen oder Projekte auf sich aufmerksam.

Es geht nicht immer nur nach oben

Seit 2007 kürt Capital die „Top 40 unter 40“ in den vier Kategorien „Unternehmer“, „Management“, „Politik“ sowie „Staat und Gesellschaft“ – und lädt sie zu einem Gipfel nach Berlin ein. (Die Listen werden wir in den kommenden Tagen auf Capital.de veröffentlichen: 40 Talente Management)

Was zeichnet die Karrieren der „Jungen Elite“ aus? Vor allem: viel Bewegung. Das Tempo ist hoch, die Dichte der eigenen Entscheidungen hat zugenommen. Es geht nicht immer nur nach oben, sondern auch mal im Rösselsprung ganz woanders hin. Denn wenn die eigene Branche umgewälzt wird, gilt das auch für den Werdegang. Der Wandel, die Brüche, der ganze Schwall rauscht durch die Lebensläufe.

Die jungen Entscheider werden immer neu lernen und sich umstellen müssen. Berufe, die sie lieben, werden vielleicht verschwinden, neue Berufe, die sie noch nicht kennen, werden sie lieben lernen.

Man könnte das als doppelte Disruption bezeichnen – zu der äußeren kommt die innere kreative Zerstörung, man muss bereit sein, sich selbst immer wieder infrage zu stellen, seine eigene Karriere geistig anzugreifen, sich neu aufstellen.

Denn für jede Führungskraft der jungen Generation stellen sich zwei Fragen: Will ich zu den Angreifern oder den Angegriffenen gehören? Und will ich Teil der Lösung sein – oder bin ich Teil des Problems?

Und noch eine Erkenntnis ist wichtig: Disruption ist nicht gleich Disruption. Dieses omnipräsente Schlagwort heißt nicht immer: Da gibt es jetzt jemanden, der macht das online oder mit einer App billiger.