InterviewFlixmobility-Gründer Schwämmlein: „Wir müssen jetzt erstmal sehr viel über Greyhound lernen“

Flixbus hat Greyhound gekauft. Hier steht der Gründer vor einem seiner Busse
Flixbus-Gründer André Schwämmlein vor einem der Busse des Unternehmens, das gerade in den USA expandiert.IMAGO / Reiner Zensen

Capital: Was bedeutet der Kauf von Greyhound für die Expansion von Flixmobility auf dem US-Markt?

ANDRÉ SCHWÄMMLEIN: Das ist ein Riesenschritt für uns. Durch den Kauf hat das Netz in den USA jetzt ungefähr die gleiche Größe wie unser Netz in Europa. Auf beiden Kontinenten fahren wir rund 2500 Ziele an. Wir sind damit nicht mehr nur eine europäische Company, sondern eine globale mit zwei ähnlich großen Geschäften in Europa und den USA.

Die Märkte in Europa und den USA unterscheiden sich. Die USA sind ein klassisches Flugzeugland – wo sehen Sie das Potenzial für diesen Schritt?

Wir sind ja bereits 2018 in den USA gestartet und wir sehen, dass wir beim Netz neue Märkte für den Bus öffnen konnten. Wir sind sehr stark auf Strecken wie New York – Washington, New York – Boston oder LA – Las Vegas fokussiert. Greyhound hat hingegen ein sehr breit gefächertes Netz, das über das ganze Land verteilt ist. Das ergänzt sich hervorragend. Wir sehen da sehr, sehr viele Synergien und glauben, dass wir jetzt ein noch besseres Angebot machen können.

Das Angebot von Greyhound wurde aber immer weniger genutzt.

Wir bieten eine ganz andere Technologie, wir arbeiten sehr stark datengetrieben, also kundenorientiert. Das können wir bald eben auch für das Netz von Greyhound anwenden. Und wir sind sicher, dass in dem Markt noch sehr viel mehr möglich ist. Zudem haben wir jetzt mit der Marke Greyhound eine Berühmtheit unter unserem Dach.

Wie meinen Sie das?

Jeder in den USA kennt Greyhound und die meisten Kunden bewerten die Marke sehr positiv. Wer Bus fährt, findet Greyhound gut. Und wir sehen auch, dass wir die Leute mit Flixbus von Fernbussen überzeugen können, für die der Bus vorher oft keine Option war. Wir glauben, dass man das sehr gut kombinieren kann und sehen darin eine Chance, den Markt wieder zum Wachsen zu bringen. Ich glaube, dass wir Leute davon überzeugen können, das Auto stehen zu lassen.

Eher auf der Mitteldistanz oder auf der Langstrecke?

Wir können jetzt das komplette Spektrum anbieten und die 2500 Stopps, die Greyhound hat, auch für uns nutzen. Es gibt einfach sehr viele Regionen und kleine Städte, da ist der Bus immer noch die einzige Option, zu reisen. Das haben wir in Europa ja ähnlich gebaut. In vielen – auch oft kleineren – Städten sind wir die einzige Option, den Fernverkehr zu nutzen.

Greyhound hat bisher eher Menschen angesprochen, die aufs Geld achten müssen – für Flixbus gilt das nur bedingt. Wie soll das im US-Markt aussehen?

Das wird sicherlich eine große Aufgabe, die wir lösen müssen, damit der Markt wieder wachsen kann und wir den negativen Trend, was die Entwicklung von Fahrgästen und Umsatz bei Greyhound – auch Pandemie bedingt – betrifft, umkehren. Aber das hat in Europa auch funktioniert. Vor zehn Jahren hat sich auch niemand vorstellen können, Busse zu nutzen. Jetzt ist das völlig normal geworden. Ein Student, der noch nie Flixbus gefahren ist? Gibt es ja kaum noch. Und vor fünf Jahren ist auch noch kein Student von der University of California zum Feiern mit dem Bus nach Las Vegas gefahren.

Wie wollen sie die beiden Unternehmen mit zwei unterschiedlichen Kulturen zusammenschmieden?

Heute ist Tag eins. Wir müssen jetzt erstmal sehr viel über Greyhound lernen. Greyhound hat eine mehr als 100-jährigen Geschichte, in der das Unternehmen sehr, sehr viel gesehen und erreicht hat. Hier arbeiten Leute, die den Job nicht nur mit sehr viel Leidenschaft machen, die haben den Betrieb auch gegen die Widrigkeiten einer Pandemie aufrechterhalten. Dafür, wie wir das genau zusammenbringen, gibt es jetzt noch keine detaillierten Pläne. Sicher ist aber, dass wir die Technologie mitbringen, dass Greyhound jetzt auch den Schritt ins 21. Jahrhundert gehen kann.

Steht hinter dem Kauf ein Strategiewechsel – hin zu finanziell stärker belasteten Assets?

Wir sehen darin die Chance, einen Markt zu drehen. Wenn wir die Chance haben, einen historischen Player zu kaufen und das für uns Sinn ergibt, dann spricht da nichts dagegen durch Zukauf zu wachsen. In anderen Ländern, wie UK oder Portugal, verfolgen wir eher eine Strategie organischen Wachstums.. Aber wenn wir so eine Übernahme machen, müssen wir auch davon überzeugt sein, dass sie etwas mitbringt, was dem Unternehmen hilft.

Einige sehen in dem Kauf einen Schritt, einen IPO vorzubereiten. Stimmt das?

Grundsätzlich sind wir erst einmal gut finanziert, wir haben ja gerade eine Finanzierungsrunde hinter uns. Von daher haben wir keinen Druck, eine private oder öffentliche Finanzierung anzustreben. Aber wir haben auch immer versucht, ein starkes Unternehmen zu bauen, wir haben nie geschaut, ob wir vielleicht verkaufen wollen. Ein IPO ist daher irgendwann immer eine Option, die man diskutieren muss. Aber konkrete Pläne gibt es da gerade nicht.


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