ReportageEurowings - Final Call


Eurowings braucht einen neuen Chef. Karl Ulrich Garnadt gibt den Posten auf – weil er sein Mandat als Lufthansa-Vorstand 2017 niederlegt. Altersgründe führt er selbst dafür an. Garnadt wird im Januar 60. Für Lufthansa-Vorstände ist dann Schluss, dass sei eine feste Regel, sagt Garnadt. Die „gilt selbstverständlich auch für mich“. Dabei ist seine Mission bei Eurowings ist noch nicht erfüllt: Lufthansa positioniert den Billigableger als Konkurrenz zu Ryanair und Easyjet und steckt noch mitten im schwierigen Umbau. Garnadt sollte eine Revolution anzetteln, doch es hakt an vielen Stellen: horrende Verspätungen, meuternde Mitarbeiter, immenser Preisdruck von den Wettbewerbern. Demnächst steht die Übernahme von SN Brussels und voraussichtlich auch von zahlreichen Air-Berlin-Fliegern an. Wer als Nachfolger für den wohl schwierigsten Job bei Europas größter Fluggesellschaft übernimmt ist noch nicht bekannt.

Was Garnadt in den letzten Monaten bei Eurowings bewegt hat, hat Capital in einem ausführlichen Report (Ausgabe 7/2016) beschrieben


Die Revolution fängt beim Kaffee an. „Wenn Sie einen Kaffee möchten“, sagt die Dame am Empfang und greift unter ihren Tresen, „dann nehmen Sie das hier.“ Sie reicht eine Kaffeekapsel und zeigt auf einen Flur. „Dahinten steht der Automat, Pappbecher sind da auch. Danach können Sie zu Herrn Garnadt hochfahren.“

So ist das jetzt, wenn man einen Lufthansa-Vorstand an seinem Arbeitsplatz besucht. Kein schwerer Teppichboden, keine Holzvertäfelung, keine Assistentin mit Tablett und Porzellanservice.

Stattdessen ein trister Containerbau am Flughafen Köln/Bonn, lange Gänge, Großraumbüros und Auslegware. Der Mann mit dem schwierigsten Job bei Europas größter Fluggesellschaft empfängt in einem engen Zimmerchen. Kein Jackett, weißes Hemd, zwei Knöpfe offen. Karl Ulrich Garnadt nestelt am Ausschnitt, lächelt etwas unsicher. Für ihn sei das auch noch etwas ungewohnt, sagt er: „Eigentlich bin ich der konventionelle, konservative Typ, der im Büro gerne Krawatte trägt.“ Ausgerechnet so jemand soll jetzt bei der Lufthansa eine Revolution anzetteln.

Auftrag: Alles anders!

Nichts weniger ist Garnadts Arbeitsauftrag. Der 59-Jährige verantwortet den Aufbau der neuen Billigmarke Eurowings. Die hat den Großteil der Europastrecken von Lufthansa übernommen und soll kräftig expandieren – aber mit ganz anderen Konditionen als beim Mutterkonzern: Fliegen wie Busfahren, nur ohne Stehplätze. Snacks und Getränke kosten extra, und die Beine passen nur in die Lücke zum Vordersitz, wenn man sie nach links oder rechts unten wegfaltet. Dafür kommt man zum Preis von zwei Paar Socken nach Rom oder Stockholm.

Garnadt marschiert in eine Ecke seines kleinen Büros. In der Zentrale in Frankfurt sehe es bei ihm ja anders aus, schwärmt er, ein „Saal aus Glas mit Blick über den Taunus“. Aber das ist die alte Welt. Er ruckelt einen kleinen Besprechungstisch aus der Ecke, damit mehr als zwei Menschen daran Platz finden.

Das ist die neue Welt der Lufthansa – mehr als sechs Jahrzehnte Inbegriff von Stolz und Dünkel der Luftfahrtindustrie. Der Name stand für Fliegen als Erlebnis, für Sicherheit und Solidität. Doch die Zeiten, in denen Kunden dafür etwas mehr zahlten, sind vorbei, zumindest auf der Kurz- und Mittelstrecke. Ryanair und Easyjet sind in Europa jetzt der Maßstab. Und auf den Interkontinentalstrecken nach Asien gibt es heute Anbieter, die unter Service mehr verstehen als ein kochend heißes Reinigungstuch vor der Landung.

Karl Ulrich Garnadt
eit 37 Jahren arbeitet Karl Ulrich Garnadt bei der Lufthansa. Er sagt von sich, er sei eigentlich ein konservativer Typ. Doch für den Chefposten bei Eurowings lässt der Manager jetzt auch mal die Krawatte weg
© Henning Ross

Garnadt muss für die Lufthansa das Geschäft mit dem Fliegen neu erfinden: Das Personal, das Drumherum, alles soll anders werden – und vor allem billiger. Weil das mit der Prestigemarke nicht geht, gibt es nun Eurowings.

„Wir sprechen eine Kundschaft an, die an erster Stelle nach günstigen Preisen sucht“, sagt Garnadt eingeklemmt zwischen Tischplatte und Wand. Viele seiner Kollegen träumten aber immer noch vom „anspruchsvollen Kunden, der im Smoking in der ersten Klasse sitzt“.

Der Manager kennt die Sehnsucht gut, er arbeitet seit 37 Jahren im Konzern. Zu seinen Anfängen war Lufthansa eine Ikone, eine Symbiose aus Faszination für Technik und Luxus. Flugreisen waren elitäre Ereignisse. Staatslinien dominierten die Märkte. „Noch zur Jahrtausendwende konnten Geschäftsreisende ein Schnäppchen machen, wenn sie auf der Strecke von Hamburg nach Genf 900 Euro gezahlt haben“, erzählt Garnadt. Heute bietet Easyjet die Route ab 23 Euro an. „Der Markt hat sich fundamental verändert.“

Mehr als zehn Jahre hat die Lufthansa gebraucht, um die neue Wirklichkeit zu akzeptieren. 2002 schickte sie den ersten Billigableger los, Germanwings. Aber nur auf Strecken, die nicht zum Kerngeschäft gehörten. Es war eher ein Beleg der Ratlosigkeit. „Damals hat keiner erwartet, dass 2016 in Europa 40 Prozent der Passagiere mit Low-Cost-Carriern fliegen. Die Dynamik haben alle in der Branche unterschätzt, auch wir“, sagt Garnadt. So konnten sich Easyjet und Ryanair fast die Hälfte des Billigsegments in Europa sichern. Und das hochprofitabel. Ryan­air etwa macht mit 1,2 Mrd. Euro fast den gleichen Gewinn wie Lufthansa (1,7 Mrd. Euro) – allerdings mit einem Fünftel des Umsatzes.