Hidden ChampionsDie Erfolgsgeheimnisse der Spezial-Beratungen

Professor Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach sind Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB)Fink + Knoblach

Herr Fink, Frau Knoblach, seit 15 Jahren untersuchen Sie mit der WGMB die Hidden Champions der Beratungsbranche – wie kamen Sie damals eigentlich auf die Idee? Was war der Auslöser?

Knoblach: Als die Idee zur Studie entstanden ist, hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) gerade vehement die These propagiert, dass die Ära der großen Beratungshäuser schon bald vorbei sei und dass nun ein neues Zeitalter der kleinen Spezialisten anbrechen würde. Die wichtigsten Beratungskunden aber haben sich damals ganz anders verhalten. Sie haben sich immer häufiger auf sogenannte Short Lists mit nur einigen wenigen Beratern fokussiert. Meistens waren das die ganz Großen. Das passte absolut nicht mit der These des BDU zusammen – und es hat uns neugierig gemacht. Wir wollten der Frage nachgehen, welche Berater, egal ob groß oder klein, von ihren Kunden im Hinblick auf die Qualität ihrer Leistungen tatsächlich auf Augenhöhe zueinander wahrgenommen werden.

Fink: Damit wollten wir mehr Transparenz in die Beratungsbranche bringen. Denn von den rund 16.000 Firmen, die in Deutschland aktiv sind, bewegen sich bei weitem nicht alle auf dem gleichen Niveau. Wir wollten wissen: Wer sind denn ganz konkret die Spezialisten, von denen der BDU spricht? Wie viele davon gibt es tatsächlich? Welche kleinen und mittelgroßen Beratungsfirmen fordern die Großen der Branche wirklich heraus? Im Ergebnis mussten wir feststellen: Es sind nur sehr wenige. Obwohl wir wirklich viel Zeit und Mühe darauf verwenden, geeignete Kandidaten zu finden, sind es in jeder Runde doch kaum mehr als 15 bis 20 Firmen, die es schaffen, unsere zugegebenermaßen sehr strengen Kriterien zu erfüllen.

Wie kommt es, dass die Zahl der Hidden Champions nicht wächst? Fehlt es der Beraterbranche an talentierten Jungunternehmern?

Fink: Glücklicherweise ist das nicht so. In jeder Runde können wir großartige, relativ junge Beratungsfirmen in den Kreis der Hidden Champions aufnehmen – diesmal zum Beispiel Horn & Company, Prof. Roll & Pastuch oder Iskander Business Partner. Dass wir solche Kandidaten finden, ist auch dringend erforderlich, um die nicht ganz kleine Zahl der ehemaligen Hidden Champions zu kompensieren, die uns im Laufe der Jahre verloren gehen, weil sie sich erfolgreich weiterentwickeln und dann nicht mehr in das Raster unserer Auswahlkriterien passen, weil sie zu groß geworden sind.

Knoblach: Dass wir mit der Anzahl der Berater nicht in die Breite gehen, liegt auch daran, dass unsere Studie keinen kommerziellen Hintergrund hat. Uns geht es nicht darum, möglichst viele Berater auszuzeichnen, sondern ausschließlich die, die es wirklich verdienen. Darum kann man sich für eine Teilnahme auch nicht bewerben.

In den Jahren hat es viele Fusionen und Käufe der Hidden Champions durch die großen Beratungen wie BCG und Bain sowie durch die Wirtschaftsprüfer wie EY und PwC gegeben – wie sieht die Bilanz nach 15 Jahren aus?

Knoblach: Da hat sich in der Tat einiges bewegt. DiamondCluster und Management Engineers sind heute Teil von PwC, BrainNet, TellSell und Stratley haben sich KPMG angeschlossen, J&M ist in EY aufgegangen, Cepton in Charles River Associates und Kurt Salmon in Accenture. Selbst in der aktuellen Runde gibt es schon die ersten Veränderungen: Infront wird Teil von KPS, die Krankenversicherungsexperten von B-LUE schließen sich Bain an. Und gut informierte Quellen sagen, dass das deutsche Team von OC&C schon bald bei EY eine neue Heimat findet.

Wie beurteilen Sie diesen Trend zur Größe und was ist die Ursache?

Fink: Das ist eigentlich eine ganz normale Entwicklung. Die Gründer der Hidden Champions haben meistens hohe unternehmerische Ansprüche. Sie wollen die Besten sein in ihrem Gebiet und auf dem deutschen Markt haben sie das auch geschafft. Die nächste große unternehmerische Herausforderung ist dann fast immer die Internationalisierung. Und die birgt so einige Tücken. Die meisten Berater denken zunächst über zwei alternative Wege nach: Entweder, sie schicken einen erfolgreichen Partner ins Ausland, der dort Geschäft aufbauen soll. Das Problem dabei ist, dass dieser Partner in den ersten Jahren im Ausland nicht so viel Neues aufbauen kann, wie im Heimatmarkt durch seinen Weggang verloren geht. Darum entscheiden sich viele Berater für den zweiten Weg und setzen auf Partnerschaften mit Personen oder Firmen vor Ort. Aber auch das ist nicht frei von Risiken. Denn ob man den richtigen Partner gefunden hat, das weiß man immer erst dann, wenn es gegebenenfalls schon zu spät ist. Da haben einige Firmen viel Lehrgeld bezahlt. Früher oder später fangen dann viele Berater an, über einen dritten Weg nachzudenken: den Zusammenschluss mit einem starken Partner, der bereits über eine solide globale Infrastruktur verfügt.

Was bedeutet die Konsolidierung für die Kunden – wird es dann eher teurer, weil der Wettbewerb abnimmt und die Großen höhere Preise durchsetzen können?

Fink: Das Ausmaß der Zusammenschlüsse ist bei weitem noch nicht so groß, dass der Wettbewerb dadurch beeinträchtigt würde. Und die Preiseffekte können in alle Richtungen gehen. In der Regel setzt sich bei einem Zusammenschluss das Preisniveau der größeren Beratung durch. Wenn sich ein Hidden Champion einer klassischen Managementberatung mit einer starken Marke anschließt, dann kann er hinterher meist höhere Tagessätze realisieren. Wenn er im Beratungsarm einer Wirtschaftsprüfung aufgeht, bleiben die Tagessätze häufig unverändert oder sie können im Einzelfall sogar etwas sinken.

Geht mit der Übernahme das Besondere – das Persönliche, das Spezialwissen, die kleinen Teams – nicht auch verloren?

Knoblach: Das ist eine große Gefahr. Vor einem Zusammenschluss beteuern vor allem die großen Wirtschaftsprüfer immer voller Innbrunst, dass sie den neuen Partnern alle erdenklichen Freiräume lassen werden. In der Praxis sieht das dann oft anders aus. Viele Berater, die in einer kleinen Firma sozialisiert wurden, fühlen sich in der riesigen Infrastruktur einer Wirtschaftsprüfung unwohl, gegängelt und in ihren Freiheiten beschnitten. Das kann schnell zu Frust führen und dazu, dass sich gute Leute verabschieden. Dass das nicht immer so sein muss, zeigt das Beispiel KPMG. Dort sitzt Christian Rast, der im Zuge des Mergers mit BrainNet zu KPMG kam, heute im Vorstand und verantwortet das gesamte Dienstleistungsspektrum.

Gibt es denn heute mehr Beratungsbedarf als vor 15 Jahren – oder einfach anderen Bedarf?

Knoblach: Beides. In Deutschland hat sich das Marktvolumen in den vergangenen 15 Jahren mehr als verdoppelt – auf heute rund 30 Milliarden Euro. Und der Markt wächst weiter. Aber auch die Tätigkeit der Berater hat sich gewandelt. Vor allem haben sie sich immer mehr auf die Umsetzung ihrer Ratschläge fokussiert.

Fink: Und natürlich macht auch die Digitalisierung keinen Halt vor dem Geschäft der Berater. Strategie und Technologie wachsen immer mehr zusammen. Viele Daten müssen heute nicht mehr aufwendig recherchiert werden, sie sind quasi auf Knopfdruck verfügbar. Und auch die Tools zur Analyse und Aufbereitung der Daten werden immer effizienter, viele Arbeitsschritte lassen sich automatisieren. Beides führt dazu, dass das Volumengeschäft der Berater an Masse verliert. Zugleich stellt sich die Frage, wie sie ihr intellektuelles Kapital in Zukunft am Markt anbieten wollen. Weiterhin im Rahmen von Beratungsprojekten oder vielleicht in digitaler Form? Die älteren Partner warnen da schnell vor der Kannibalisierung des klassischen Geschäfts, die jüngeren sagen, es gibt gar keine andere Chance, denn die Welt entwickelt sich weiter und es wird ohnehin so kommen.

Gibt es auch Hidden Champions, die sich nach oben kämpfen konnten und selbst zu den Etablierten zählen?

Knoblach: Die gibt es. Vor allem Oliver Wyman sticht da heraus. 2006 waren sie unser Hidden Champion in der Kategorie Banken und Versicherungen. Heute stehen sie zusammen mit McKinsey, BCG und Bain an der Spitze des Beratungsmarktes.