Hidden ChampionsBewältigung der Corona-Krise: der Rat der Besten

Die Berater von H&Z im Gespräch mit Airbus-Mann Oliver Pradelles
Die Berater von H&Z im Gespräch mit Airbus-Mann Oliver PradellesDaniel Delang

In diesen Zeiten, schreibt Axel Sauder von der Unternehmensberatung undconsorten „brauchen Führungskräfte und auch ihre Organisationen Perfektionismus am wenigsten“. Was sie aber brauchen, ist einen Plan: Einen Plan, wie sich das Unternehmen auf das anstehende Wiederanfahren der Wirtschaft vorbereiten kann und welche Einzelschritte es jetzt schon gehen kann. Führungskräfte, so lassen sich die Ratschläge von zahlreichen Top-Unternehmensberatungen zusammenfassen, sind jetzt vor allem auf eine Ressource angewiesen: Weitblick.

Seit mehr als zehn Jahren kürt Capital zusammen mit der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) die „Hidden Champions“ – die besten Unternehmensberater für Spezial-Aufgaben und Einzelbranchen, also jene, die jenseits der großen mit bekannten Namen unterwegs sind. Rund um die „Hidden Champions“ ist längst ein lebendiges Netzwerk entstanden. Wohl kaum jemand in Deutschland kennt die Alltagsprobleme und die strukturellen Details der hiesigen Unternehmen so gut wie die Mitglieder dieses Netzwerks.

Mitten in der Krise ist guter Rat teuer – aber nötiger denn je. Bianka Knoblach, Studienleiterin der „Hidden Champions“ und Leiterin der WGMB, und Dietmar Fink, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Bonn, hatten gemeinsam mit Capital die Idee, das Wissen dieses exklusiven Netzwerks für alle unsere Leser nutzbar zu machen. Wir haben den Top-Beratern eine Reihe von Fragen geschickt, um Auswege aus der Krise zu finden. Es ist eine Fundgrube aus sehr konkreten Tipps und Anleitungen zum weit blicken entstanden. Genau das, was Unternehmen, Unternehmer, Manager und Einzelkämpfer in der Krise brauchen.

Unternehmensstabilisierung

Tammo Andersch, Andersch AG

Perspektive nach Covid-19: Wie belastbar ist meine mittelfristige Finanzplanung und wie sieht die Zeit nach der Krise aus? Neben dem kurzfristigen aktiven Liquiditätsmanagement, empfehlen wir die Erstellung einer Planungsrechnung mindestens für das laufende und folgende Geschäftsjahr. Hierbei sollten der mittelfristige Finanzierungsbedarf sowie die erwartete Entwicklung, insbesondere die Hochlaufphase Ihres Unternehmens nach der unmittelbaren COVID-19-Pandemie aufgezeigt werden. Auch hier ist eine nachvollziehbare Darstellung der Annahmen und Sondereffekte aus der Corona-Krise aus unserer Sicht unabdingbar, um die Anforderungen an die Kreditprüfung für eine mittelfristige (Re-)Finanzierung in der Praxis zu erfüllen.

Krisenbewältigung

Armin Iskander, Iskander Business Partner

Planung des „back to normal”

Sobald die Krise sich auflöst, z. B. Reisebeschränkungen aufgehoben werden, wird sich das Kundenverhalten verändern. Wer sich jetzt Gedanken macht, wie er diesen Moment nutzt, kann dort eine Menge Chancen realisieren. Jetzt müssen Produkte angepasst, Prozesse aufgebaut und Kampagnen geplant werden, die eine Sonderkonjunktur dauerhaft mitnimmt. Analog können wegbrechende Aufträge zu einem Auftragsstau führen, den man bereits jetzt planen und steuern kann.

Führung und Organisation

Dr. Axel Sauder, undconsorten

In diesen Zeiten brauchen Führungskräfte und auch ihre Organisationen Perfektionismus am wenigsten. Vor allem andern wird die Krise zu Entscheidungen zwingen – zuallererst, um das Wesentliche klar vom weniger Wesentlichen zu trennen. Sie wird gerade deshalb oft auch eine Befreiung sein von den glattgeschliffenen Konzern-Abstimmungsergebnissen – eine Befreiung, die vielleicht auch über die Krise hinausreicht.

Die Krise stellt Organisationen buchstäblich auf den Kopf. Arbeitsprozesse müssen teilweise im laufenden Betrieb neu erfunden werden – das wird an manchen Stellen leichter, an anderen schwerer sein. Es wird dabei immer um die Frage gehen, auf welchen anderen, neuen Wegen die wesentlichen Ziele bzw. der Daseinszweck einer Organisation noch erreicht werden können.

Zum anderen wird unter der geschilderten Unsicherheit in Verbindung mit dominant virtueller Arbeitsweise kein Weg daran vorbeiführen, der Motivation und Entscheidungskompetenz von Mitarbeitern und Führungskräften mehr denn je zu vertrauen.

Einkauf und Beschaffung

Jens Hornstein, Kerkhoff Consulting

Vor- und nachgelagerte Lieferketten, einschließlich die der Vorlieferanten über die Wertschöpfungsstufen hinweg bis zum Kunden müssen auf Herz und Nieren geprüft werden. Selbst das vermeintliche Ergebnis, dass die eigene Belieferung nicht oder wenig gefährdet ist, kann trügen, wie ein aktueller Kundenfall zeigt. Erst durch Nachfragen innerhalb des „Deep Dive“, zeigte sich, dass in spätestens einer Woche Probleme entstanden wären, weil Containerfrachten des Vorlieferanten nicht mehr bedienbar werden. Selbst für den Vorlieferanten war dies eine Neuigkeit und hätte zu einem Produktionsstillstand geführt. Früheres Eingreifen brachte die Lösung.

Wenn auch der Einkauf eigentlich nicht die Fachabteilung ist, die zum Kunden schaut, ist sie aktuell – neben einer vorhandenen Logistik-Einheit – die Abteilung, die durch logistisches Prozesswissen, wertschöpfende Wirkung entfacht. Niemandem ist geholfen, wenn zwar die Produktion läuft, aber die Auslieferung nicht mehr funktioniert und Zahlungseingänge ausbleiben. Ein enger Draht zu den Wertschöpfungspartnern und Logistikdienstleistern ist erforderlich. Auch der funktionierende Plan B.

Nach der Corona-Krise ist vor der nächsten Krise – Stresstest mit wertvollen Erkenntnissen Wir Menschen vergessen schnell. Man verfällt schnell in den alten Trott. Doch die Krise hat Gutes und Chancen, wenn wir Gelerntes extrahieren, Teamgeist erhalten und Prozesse digitalisieren. Das gilt nicht nur für Einkauf und Beschaffung!

Stichwort Nachbereitung: Wenn irgendwann der Normalbetrieb einsetzt, gilt es die „lessons learned“ für einen Schubladen-Krisenplan zu sichern und wertvolle Erfahrungen in das Tagesgeschäft zu digitalisieren. Krisen-Kennzahlen sind wertvolle Geschäftsdaten, wenn sie fortgeschrieben werden.

Fertigung und F&E

Hans-Georg Scheibe, ROI Management Consulting

Sobald die Trendumkehr der Corona-Pandemie absehbar ist, werden wir die Fertigung wieder hochfahren müssen. Damit das schnell, mit möglichst wenig Friktionen und mit ausreichenden Kapazitäten geschieht, gilt es jetzt, den richtigen Stand-by-Modus zu finden. Das bedeutet zum einen, möglichst hohe Transparenz in der Fertigung zu schaffen. Durch – gegebenenfalls improvisiertes – digitales Shopfloor Management können Führungskräfte in der Produktion arbeitsfähig bleiben und kritische Prozesse im Überblick behalten. Viele dieser Probleme lassen sich im derzeitigen Stand-by der Produktion effektiv bearbeiten.

In der Produktentwicklung ist jetzt der ideale Zeitpunkt, um das Projekt- und das Produktportfolio radikal zu hinterfragen ohne politische Rücksichtnahmen. Freie Kapazitäten im Homeoffice dürfen nicht als „Quasi-Urlaub“ gesehen werden. Für Fortbildung im Bereich Software, Digitalisierung und für die Evaluierung des Produktionsnetzwerkes ist jetzt der richtige Zeitpunkt und Leistung muss eingefordert werden.

Die Erfahrungen, die gerade rund um die Virtualisierung der Arbeit und die Aufrechterhaltung einer Minimal Viable Organization gemacht werden, bieten für die Zeit nach dem Reboot wertvolle Potenziale.

Wartung, Instandhaltung und Anlagenmanagement

Thomas Cook, T.A. Cook

Wenn wir eines aus der Finanzkrise 2008/2009 gelernt haben, dann, dass die Weltwirtschaft rund zwei Jahre benötigt, um sich von einem Schock dieser Größenordnung wieder voll zu erholen. In den nächsten Monaten werden im Umkehrschluss Nachfrage und Produktpreise deutlich sinken. Der Vorteil: Das gilt auch für nahezu alle Dienstleistungs- und Materialkosten. Nutzen sie dieses „Window of Opportunity“ klug.

Wir alle wissen, dass die Instandhaltung in Zeiten knapper Kassen einen Beitrag zur Kostenreduktion leisten muss. Wenn Sie nun Ihre Instandhaltungskosten aber pauschal senken, werden Sie die Auswirkungen in ein oder zwei Jahren umso deutlicher zu spüren bekommen – also genau in dem Zeitraum, wo die Wirtschaft – vermutlich – langsam wieder an Fahrt aufnimmt. Für Sie würde das bedeuten: Wenn die Nachfrage auf dem Markt wieder anzieht, werden Sie nicht die erforderliche Anlagenverfügbarkeit liefern können, die nachgefragt wird. Prüfen sie also sehr besonnen und systematisch, wo Sie Ihre Kosten mit möglichst geringstem Risiko senken können, um nicht versehentlich langfristige Wettbewerbsnachteile zu verursachen.

Management der Leistungsprozesse

Andreas Sans, TARGUS Management Consulting

Vordenken!

Gehen Sie verschiedene Szenarien durch, von Worst- bis Best-Case. Entwickeln Sie einen Maßnahmenkatalog, wie Sie jeweils agieren und die Produktion effizient wieder hochfahren können. Bewerten Sie Chancen und Risiken jeder Variante. Vor allem: Nutzen Sie die Zwischenzeit, um alte Schwächen zu beseitigen, z.B. Engpässe in der Produktion oder Qualitätsprobleme. Dann kommt Ihr Unternehmen stärker aus der Krise.

Handeln!

Setzen Sie schlagkräftige Teams für jeden Handlungsstrang ein - mit klar definierten Zielen, zum Beispiel Absatz-Szenarien je Produktgruppe, Durchdringen und Absichern der Supply-Chain, Verstehen der Wettbewerbssituation. Das Koordinations-Team muss dafür sorgen, dass alle zielgerichtet arbeiten. Es kommt darauf an, rasch Ergebnisse zu erarbeiten: Schaden vermeiden, Chancen der jetzigen Phase nutzen und mittelfristig eine bessere Perspektive im Wettbewerb aufzubauen.

Lean Management

Staufen AG

Supply-Chain-Management / Wertschöpfungsnetzwerke

Ein zweites Beispiel, das für die meisten Unternehmen in den nächsten Monaten und Jahren hohe Relevanz besitzen wird, ist die Anpassung Ihrer Wertschöpfungsnetzwerke. Das Ideal aus Lean-Sicht ist eine robuste Lieferkette, mit kurzen Durchlaufzeiten und zuverlässigem Nachschub.

Gleichzeitig bedeutet das den dringend benötigten Paradigmenwechsel, weg von stark zerklüfteten Supply Chains und Global Footprints, die nur auf niedrige Herstellkosten abzielen. Globale Produktion ist sinnvoll und wichtig, diese sollte sich aber eher an der „local for local“-Strategie orientieren.

Leadership Excellence / Respect for people

Das letzte Beispiel hat weder Prozesse noch Kosten noch Wertschöpfung im Fokus, sondern den Menschen. Von zentraler Bedeutung ist im Lean Management „Respect for people“. Rücksichtnahme, gegenseitige Unterstützung und wertschätzender Umgang sind aktuell wichtiger denn je. Lasst uns danach handeln!

Controlling und Finanzen

Stefan Tobias, Partner im Bereich Controlling & Finance bei Horváth & Partners

  • Die Digitalisierung des CFO-Bereichs wird durch Corona massiv beschleunigt werden. Versäumte Investitionen in performante, integrierte Systeme haben sich bei vielen Unternehmen kürzlich schmerzvoll bemerkbar gemacht. Aktuelle Erfahrungen werden als Katalysator wirken und Investitionen massiv treiben. Dies betrifft mehrere Bereiche, zum Beispiel die Anwendung von prädiktiven Modellen zur Entscheidungsunterstützung aber auch die Automatisierung von Prozessen, um dem weiter steigenden Effizienzdruck gerecht zu werden. Zu guter Letzt gilt es, das Momentum zu nutzen und die Mitarbeiter der Finanzfunktion mit geeigneten digitalen Lösungen zu unterstützen, um aus dem Homeoffice effektiv zusammenzuarbeiten.
  • Die letzten Jahre waren von relativer Stabilität und Kontinuität geprägt – das hat sich abrupt geändert. Das Risikomanagement muss nun endlich den verdienten Platz in der Unternehmenssteuerung einnehmen. Wir müssen uns auf eine längere Phase erhöhter Unsicherheit einstellen und Risiken sehr engmaschig überwachen. Das Performance Management der vergangenen Jahre konzentrierte sich vor allem auf Ergebnisse und Rendite – die nachhaltige Integration der Risikodimension wird für die kommende Zeit ein zentraler Erfolgsfaktor, der aus dem CFO-Bereich zu treiben ist.
  • Der Erfolg digitaler Geschäftsmodelle ist nicht neu, jedoch beschleunigt die aktuelle Krise diesen und führt teilweise zu massiven Kannibalisierungen gegenüber herkömmlichen Geschäftsmodellen. Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen. Der CFO-Bereich ist daher gefordert, Transparenz und adäquate Instrumente zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle bereitzustellen, die sich zum Teil deutlich von den herkömmlichen unterscheiden.
Innovationsmanagement

Stephan Friedrich von den Eichen, IMP

Unternehmenserfolge haben Ihre Wurzeln NICHT im Aufschwung, sondern in Krisenzeiten. Das belegt eindrucksvoll das PIMS-Projekt (Profit Impact on Market Strategy) – die weltweit größte Sammlung an empirischen Strategiedaten. Wer in Krisen „strategisch“ kurzarbeitet, der verliert. Wer die Zeit für Innovation nutzt gewinnt – und das wird auch dieses Mal der Fall sein.

Tatsächlich agieren Unternehmen gerade sehr unterschiedlich in der Krise. Es gibt jene, die runterfahren. Nicht nur produktionstechnisch, sondern auch gedanklich. Sie verschieben alle Zukunftsüberlegungen auf die Zeit nach der Krise. Sie fühlen ich damit sicherer. In Wirklichkeit gehen sie damit aber ein großes Risiko ein. Es gibt ein zweites Cluster: Das sind jene, die jetzt beginnen ihr Geschäftsmodel auf Grund des gerade Erlebten in puncto Zukunftsfähigkeit zu reflektieren. Und es gibt ein drittes Cluster: Unternehmen, die in der Krise (mit uns) aktiv nach Chancen, sprich nach neuen Geschäftslogiken suchen, um mit diesen Logiken zeitnah durchstarten zu können - bevor die Anderen aus ihrer Krisenstarre erwachen (z.B. frugale Atemgeräte, neue Formen der Warenlogistik, …).

Markenmanagement

Christian von Thaden, Batten & Company

Es geht jetzt nicht darum, sich möglichst schnell kommunikativ mit dem Wind zu drehen, sondern sich ernsthaft zu fragen: Wie ist mein glaubwürdiger Beitrag als Marke zu diesen Themen?

Ein eher ambivalentes Beispiel vor diesem Hintergrund ist, wenn jetzt plötzlich die VerkäuferInnen im Lebensmitteleinzelhandel von den zugehörigen Marken entdeckt und gefeiert werden. Das haben sie zweifelsohne verdient, die Frage ist aber, ist das authentisch und nachhaltig? Und wie sieht es mit den tatsächlichen Arbeitsbedingungen und Tariflöhnen aus? Hier müssen Marken, die glaubwürdig sein wollen, sich und ihre Werte bzw. ihr Verhalten grundsätzlich hinterfragen.

Es ist eine Zeit, die noch mal die Wertigkeit von bestimmten Dingen hinterfragt. Wir erleben ja schon seit Jahren die fast schizophrene Situation, dass Aufgaben der Grundversorgung gering bezahlt werden, wenig Wertschätzung erfahren. Das betrifft Landwirte genauso wie Krankenpfleger – das wird jetzt vielen Menschen erstmals so richtig bewusst.

Preismanagement

Prof. Roll & Pastuch

Eine nicht vorhandene Nachfrage lässt sich auch mit Rabatten nicht ankurbeln. Versuchen Sie also nicht, unnötig Rabatte zu vergeben, wenn die Nachfrage nicht da ist. Das macht nur unnötig das Preisniveau kaputt. Auf der anderen Seite steht im Moment alles im Zeichen der Liquiditätssicherung. Dort, wo noch die Möglichkeit besteht Umsatz zu generieren, sollten die Chancen genutzt werden. Hier sind auch außergewöhnliche Rabatte erlaubt, wenn dies notwendig sein sollte. Wichtig ist es hier allerdings, den Kunden klar zu kommunizieren, dass dies Sonderrabatte auf Grund der Corona-Krise sind. Eine Alternative können auch Naturalrabatte in Form von Zusatzleistungen sein. So kann verhindert werden, dass die Kunden auch nach der Krise auf das hohe Rabattniveau bestehen.

Digitalisierung

Frank Deburba, Infront

In der „Komaphase":
Chance für den Wechsel auf digitale Kanäle in Sales & Service nutzen: Während der Krise, sind die Online-Kanäle für viele Unternehmen die einzigen Kanäle. Somit sollten diese konsequent und ohne jegliche Rücksichtnahme auf Befindlichkeiten einzelner genutzt und ausgebaut werden. Für stationäre Händler kann es z.B. sinnvoll sein in den Systemen jede einzelne Filiale als Lager anzulegen, um Warenbestand aus den geschlossenen Filialen online verkaufen zu können. Gibt es heute noch keinen oder nur einen rudimentären Online-Kanal kann die kurzfristige Anbindung an Marktplätze oder der Verkauf über Social-Media-Kanäle geprobt werden.

Unternehmen sollten jetzt damit anfangen, sich strukturiert mit den Szenarien nach der Krise auseinanderzusetzen. Diese Szenarien sollten das heutige Geschäftsmodell, veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen, Trends und Technologien beinhalten. Die Digitalisierung und damit die Notwendigkeit einer digitalen Transformation im Unternehmen könnte von der aktuellen Ausnahmesituation von einer linearen Entwicklung in Unternehmen zu einer exponentiellen übergehen.

In der „Aufwachphase“:
Unternehmen sollten ganz praktisch aus der Krise lernen. Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden haben teilweise Dinge geleistet, die vorher im Zusammenspiel nicht vorstellbar waren. Diese Informationen zu nutzen, sie systematisch aufzunehmen und daraus die digitalen Blaupausen für zukünftige Prozesse anzureichern, bzw. zu entwickeln ist eine riesengroße Chance. Der gesamte Markt ist derzeit für Unternehmen, die handeln und pragmatisch Dinge ausprobieren ein einzigartiges Innovation Lab. Die Ergebnisse sollten nicht verloren gehen und in konkrete Projekte umgewandelt werden. Die plötzliche Verschiebung zugunsten von digitalem Vertrieb und Service wird den langfristigen Trend beschleunigen.

Transformationsmanagement

Stefan Aichbauer, h&z

Schon heute stellen wir fest, dass die Corona-Krise ein Beschleuniger von Transformation, insbesondere von Digitalisierung und New Work darstellt: Die Krisensituation katapultiert Mitarbeiter in eine Welt moderner Arbeitsweisen. Sie erlangen jetzt ungekannte Autonomie darüber woran, wann, wie viel und vielleicht auch wo sie arbeiten und tun dies in virtuellen Teams. Spätestens aufgrund dieser veränderten Rahmenbedingungen muss sich auch das Führungsverhalten ändern: Führungskräfte geben Orientierung in Bezug auf das Ziel (Purpose), aber keinen detaillierten Weg vor. Sie treten in die Rolle eines Coaches ein, der empathisch auch über Themen neben den Arbeitsaufgaben spricht. Und sie gehen offen mit Unsicherheit und Ambivalenz um.

Change Management

Michael Kempf, CPC

Aufwändig ist es, sich auf Problemsituationen erst dann einzurichten, wenn sie da sind... Wissen Sie, was Sie tun (müssen), wenn die Krise nicht drei sondern neun Monate anhält? Weiß es auch Ihr (Führungs-)team? Sind Sie alle darauf eingespielt? Gerade erfolgreiche Simulationen schärfen das Problemverständnis von Beteiligten und geben ihnen eine Handlungsmöglichkeiten wie klare Perspektiven für die Zukunft. Deshalb: Wie immer auch Ihre konkreten Bedingungen sind: Handeln Sie, gezielt und ohne Aktionismus, aber handeln Sie.

Programm- und Projektmanagement

Stefan Bronzel, AdEx Partners

Erhöhung der Agilität in der Projektportfolio-Steuerung

Mittels eines „digitalen Projekt-Portfolio & Management Cockpits“ wird in Echtzeit aufgezeigt, auf welche Risiken und Probleme schnell reagiert werden muss. Neue Informationen dürfen nicht mehr bis zum nächsten Monats-Projektstatusbericht warten, sondern müssen sofort transparent gemacht werden, um schneller handeln zu können. Hierzu gehört auch ein gestufter Business Continuity-Plan, der mittels Szenario-Technik entwickelt wird und für mehr Planungssicherheit sorgt. Hohe Geschwindigkeit in der Kommunikation und Transparenz bei Informationen sind die Grundlage für pragmatische Entscheidungen und in der Krise die Erfolgsfaktoren.

Aber: Das Krisenmanagement darf nicht zum kompletten Mittelpunkt des Arbeitens werden und den Alltag bestimmen. Es ist jetzt auch die Zeit, die bestehenden Umstände zu nutzen und die Programm- und Projektkultur im Unternehmen zukunftsorientiert auszurichten. Führende Unternehmen schauen heute schon voraus auf die Zeit nach der Krise.

Datenanalyse

Egbert Schark, d-fine

Kurzfristmaßnahmen aus Sicht von „Data & Analytics“:

  • Einsatz von Data Analytics zur schnellen und umfassenden Gesamtsicht auf alle verfügbaren Unternehmenskennzahlen zum Management von Liquidität oder Lieferketten im Krisenmodus.
  • KI-basiere Netzwerkanalyse von Lieferanten, Kunden und Märkten.

Mittelfristmaßnahmen aus Sicht „Data & Analytics“:

  • Aufbau einer digitalisierten Gesamtplanung zur zeitnahen Ermittlung der Auswirkungen von Krisen oder Marktverwerfungen auf die Hauptsteuerungskennzahlen.
Krankenhäuser

Manuel Berger, consus clinicmanagement

In diesen Zeiten muss Pflegepersonal auch ärztliche Tätigkeiten wie beispielsweise das Setzen einer Spritze übernehmen dürfen und Ärzte müssen gegebenenfalls auch im pflegerischen Bereich unterstützen können. Ärzte, die normalerweise in operativen Bereichen tätig sind, können ebenfalls anders eingesetzt werden. Ausländische Pflegekräfte, die bereits in Deutschland leben, müssen schnell und unbürokratisch eine Zulassung erhalten. In einigen Kliniken wird Pflegepersonal, dass inzwischen beispielsweise in Verwaltungsbereichen tätig ist, wieder für die medizinische Versorgung reaktiviert werden. Wir sind in diesen Zeiten mit unserem Personal auch flexibel. So haben wir beispielsweise in einer Klinik kurzfristig die Leitung des Einkaufsbereichs übernommen, weil der Leiter der Abteilung an Corona erkrankt ist.

Viele Kliniken müssen sich nun intensiv mit ihrer IT-Struktur befassen. Verwaltungsmitarbeiter müssen in der Lage sein, aus dem Homeoffice zu arbeiten, um das Ansteckungsrisiko zu reduzieren und damit für die Klinik weiterhin arbeitsfähig zu sein. Sowohl in der baulichen als auch in der IT-Infrastruktur werden viele Kliniken, wenn diese Phase überstanden ist, Hausaufgaben machen müssen. Müssen sie künftig doch mehr Intensivbetten bereithalten? Müssen mehr Zimmer so ausgestattet werden, dass dort bei Bedarf mehr Beatmungsplätze eingerichtet werden können? Vermutlich werden künftige medizinische Konzepte der Kliniken anders aussehen als heute.

Banken

Christian Horn, Horn & Company

Professionelles Projektmanagement und aktive Kapazitätssteuerung aus einem operativen Krisenstab sind gefordert. Die Chance für die Reputation: Banken sind Helfer in der Krise und nicht mehr deren Verursacher wie in der Finanzkrise 2008

Repriorisierung des Projektportfolios

So wichtig die Banken in nächster Zeit für ihre Kunden sind, so offensichtlich ist aber auch, dass die Krise auf der Zeitachse übersteigende Kreditausfälle nicht vor den Bilanzen der Banken haltmacht wird. Der Spagat zwischen Bearbeitung der Antragsflut und weiterhin notwendigem, rigiden Kostenmanagement ist groß und verlangt eine deutliche Repriorisierung des Projektportfolios.

Bleibt die größte Herausforderung für Banken, die digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle konsequent voranzutreiben. Banken müssen die Schnittstelle zum Kunden verteidigen – über alle Zugangskanäle und mit digitalen End-to-End-Prozessen.

Automobilindustrie

Jan Dannenberg, Berylls Strategy Advisors

Die aktuelle Krise bietet nun die Chance, Veränderungsnotwendigkeiten zu beschleunigen. Konkret heißt das: radikale Bereinigung des Fahrzeug-Produkt- und Antriebsportfolios, Auslagerung und Verselbstständigung von Komponentenwerken, Aufbau eigener Elektronik und Softwarekompetenzen, Entschlackung und Digitalisierung der Vertriebsstrukturen und -kanäle, Verkauf unrentabler und nicht systemkritischer Automobilmarken und Fokussierung auf fahrzeugnahe Produkte und Dienstleistungen. Diese Maßnahmen werden bei den Erneuerern in den Unternehmen Kräfte freisetzen und den dringend notwendigen Übergang hin zur „Automobilitäts-Industrie“ fördern.

Produzierende Industrie

Darya van de Sandt-Nassehi, TMG Consultants

Beim großen Mittelstand und den Konzernen wird es nach der Krise sehr schnell wieder aufwärts gehen müssen. Die Unternehmen werden dann alle ihnen zur Verfügung stehenden Kapazitäten benötigen, um die Produktionsausfälle des „Shutdown“ so gut es geht zu kompensieren.

Das aktuelle „Abreißen“ der internationalen Lieferketten wird zur Konsequenz haben, dass es beim Wiederanlaufen der Wirtschaft zu einer Übernachfrage kommen wird. Wir raten daher dazu, besonnen und strukturiert die Liefer-Risiken zu analysieren und sich schon jetzt bei Logistikanbietern Logistik- und Transportvolumina zu sichern, um der zu erwartenden Verknappung zuvorzukommen. Ende April ist aus jetziger Sicht ein neuralgischer Zeitpunkt, um einschätzen zu können, ob sich die Talfahrt weiter fortsetzt oder ob es wieder bergan geht. Spätestens dann sollten die Volumina gesichert werden.

Unternehmen sind gut beraten, sich neben den zahlreichen liquiditätssichernden Maßnahmen auch mit Möglichkeiten auseinanderzusetzen, die ihnen helfen, den Output aus dem Krisenmodus heraus schlagartig wieder auf Normalniveau zu bringen. Wir gehen aktuell von einem Start mit durchdrehenden Reifen aus!

Telekommunikation, Medien und Technologie

Matthias Hamel, Solon

Nach Covid-19 werden wir feststellen, dass sich die Digitalisierung deutlich beschleunigt hat. Die Weichen für die Zukunft werden daher sehr plötzlich, d.h. jetzt, gestellt. Covid-19 beeinflusst insbesondere Telekommunikations-, Medien- und Technologiemärkte. Benötigt werden schnelle Szenario- und Maßnahmen-Planungen sowie deren Umsetzung, um Unternehmen nicht nur auf die aktuelle Krise, sondern auch auf ein „Interims Normal“ auszurichten und danach mit Momentum aus der Krise zu führen.

Während viele Medienunternehmen schnell auf einen kurzfristigen drastischen Rückgang von Werbebudgets reagieren müssen, sehen sich viele digitale Player ungewohnt hoher Nachfrage ausgesetzt – Anbieter von Videokonferenz-Software und Video-Streaming werden im Moment besonders genutzt. Das Preismodell und die zugrunde liegende Kostenstruktur entscheiden über finanzielle Auswirkungen. Optimierungen entlang dieser Parameter sind dringend empfohlen.

Telekommunikationsunternehmen sollten die aktuelle Nachfrage nutzen – dies hilft der Gesellschaft und positioniert für die Zeit nach der Krise. Sowohl neue und justierte Produkte als auch optimale Preispunkte werden wichtiger. Vertriebskanäle müssen justiert werden und shiften dabei in Richtung Online bzw. Social. Neue Kundengruppen können adressiert werden. Beispiele für erfolgreiche und weniger erfolgreiche Maßnahmen existieren bereits.

Kundenservice in Zeiten von COVID-19 ist kritisch. Es ist momentan besonders leicht, hohe Loyalität durch guten Service zu erreichen sowie nachhaltige Unzufriedenheit oder Kündigung – zugegebenermaßen erst nach der Krise – durch schlechten Service. Wir empfehlen daher besonderen Fokus und besondere Maßnahmen, um eine hohe Verfügbarkeit des Kundenservice zu garantieren.

Telekommunikationsanbieter können dies bisher gut liefern, aber nötige Upgrades kommen näher und die Herausforderung besteht daher in der optimalen Priorisierung derselben bei geringerem Personal. Benötigt wird eine nicht re-aktive, sondern geplante Upgrade-Strategie – nicht nur getrieben durch Bandbreitenbedarf vs. Investitionsmenge, sondern auch unter Beachtung der Umsatzpotentiale und zukünftigen Entwicklung – in der Krise und nach der Krise.

Erneut gilt hier: Benötigt wird eine bewusste Priorisierung unter Beachtung verfügbarer Ressourcen, Investitionsmenge und Kunden- bzw. Umsatzpotential. Die Priorisierung muss daher technische und kommerzielle Aspekte verbinden.

Bahnsektor

Silvio Döring und Stefan Lossau, quattron

Wir halten wenig von der oft zu hörenden Plattitüde, man solle die Krise als Chance begreifen. Die Krise ist massiv und daran gibt es nichts schönzureden. Es bieten sich aber Möglichkeiten, die Zeit der Krise zu nutzen und damit die Folgen durch kreative Ansätze etwas zu mildern.

Daher sollten Eisenbahninfrastrukturunternehmen die krisenbedingt ausgedünnten Fahrpläne nutzen und die so freiwerdende Streckenkapazität für verstärkte Instandhaltungs- oder Erneuerungsarbeiten nutzen. Maßnahmen wie beispielsweise Schienenschleifen oder Schotterreinigung lassen sich mit nun besserer Auslastungsmöglichkeit der entsprechenden Maschinenkapazitäten optimieren. Zudem können bereits geplante Baumaßnahmen, deren Sperrpausen bislang nur in der Nacht möglich waren, auf freiwerdende Tageszeiten ausgeweitet und so schneller abgeschlossen werden.

Hier ist es wichtig, dass die Politik als Eigentümer der Bahnen in Europa sich der gesamtwirtschaftlichen Bedeutung ihrer Staatsunternehmen bewusst wird und an das Management klar kommuniziert, dass man die Corona-bedingte Ergebniseinbrüche akzeptiert ohne Gegenmaßnahmen zu Lasten der gesamten Branche zu erwarten. Um dies abzusichern, sollten die Ziele der Top Manager für 2020 und 2021 darauf ausgerichtet werden, dass ihre Unternehmen wieder zu den Motoren eines neuen, innovativen Aufschwungs werden.

An diesem Aufschwung sollte bereits heute gearbeitet werden. Die weithin spürbare und auf den ersten Blick auch verständliche Grundstimmung, wonach man vorhandenes zwar weiterführen, aber in der Krise nichts neues beginnen, sondern erst einmal abwarten wolle, ist für die Zukunft kontraproduktiv. Vielmehr sollten Politik und Top Management der europäischen Bahnen das Signal setzen, gerade jetzt neue und innovative Projekte zu starten.

Handel

Jan Schemuth und Christian Feilmeier, rpc

Was sich durch COVID-19 vor allem ändern wird, ist das Einkaufsverhalten der Menschen und ihre Einstellung zum Konsum. Der Handel kämpft zwar schon seit Jahren mit den veränderten Konsumentenverhalten, die Corona-Krise wirkt nun aber wie ein Katalysator. Auch werden Veränderungen in Gewohnheiten, Erwartungen und Bedürfnissen nicht wieder verschwinden und die Zeit nach der Krise prägen. Bestimmte Dinge werden „nachgeholt“, andere werden aufgrund veränderter Kaufkraft umpriorisiert.

Die Auswirkungen der Corona-Krise hängen deswegen von neuen Angebots- und Nachfrage-Mustern ab. Noch nie war es für Unternehmen wichtiger, ihre Kunden und ihre Kaufentscheidungen zu verstehen. In Krisenzeiten suchen viele Käufer Zuverlässigkeit und Sicherheit, d.h. höherpreisige Anschaffungen und auch „Inspirationsshopping“ werden weniger in Betracht gezogen. Bedarfsgegenstände, mit denen die Menschen zu Hause etwas anfangen können, sind dagegen umso wichtiger.

Der Distanzhandel muss wortwörtlich genommen werden: über digitale Bestellwege, kontaktlose Zahlungssysteme und Auslieferungen, die den veränderten Hygienevorschriften entsprechen. Solche Maßnahmen können Umsatzverluste aus dem regulären stationären Handel abfedern. Um den persönlichen Kontakt des Verkaufspersonals mit Kunden zu kompensieren, ist die proaktive vertriebliche Nutzung der sozialen Medien über „Social Selling“ eine vielversprechende Maßnahme.

Unternehmen sollten digitales Marketing forcieren und jetzt in den Markenaufbau investieren, um die Beziehung zu ihren Kunden weiterhin aufrechtzuerhalten. Hier kommt Content Marketing ins Spiel: Produkt-Advertising sollte zugunsten von Stories um die Marke eingeschränkt werden, da die Konsumenten aktuell sehr vorsichtig mit Ausgaben sind.