KommentarDer Strategienotstand der Deutschen Bank

Deutsche Bank und Commerzbank haben ihre Fusionsgespräche ohne Ergebnis abgebrochen
Deutsche Bank und Commerzbank haben ihre Fusionsgespräche ohne Ergebnis abgebrochendpa

„Die Deutsche Bank ist zu sehr gefangen in ihrer Vergangenheit“ – dies war einer von zwei Sätzen, die mir diese Woche wieder in den Sinn kamen, als das Scheitern der Fusionsgespräche mit der Commerzbank bekannt wurde. Ein seltsames Scheitern, weil einerseits der Spuk vorbei ist und andererseits irgendwie auch weitergeht. Der zweite Satz ist: „Sie müssen sich die Deutsche Bank wie ein Franchise-Unternehmen vorstellen.“ Beide Sätze stammen aus Gesprächen mit langjährigen Kennern der Bank, und sie erklären gut die Lage des Instituts, das sich seit gestern in einem Strategienotstand befindet.

In beiden Gesprächen ging es um die Reformfähigkeit der Bank in den vergangenen fünf bis zehn Jahren. Es gibt ja nur wenige Unternehmen, die sich seit Jahren ändern wollen, ohne sich zu ändern, die Sparkurse haben, ohne wirklich zu sparen. (Immerhin: Unter Christian Sewing gingen die Kosten nun runter.) Warum ist das so, hatte ich gefragt.

Die Deutsche Bank als Franchise – das ist natürlich ein zugespitzter Vergleich (von denen es ja einige gibt, mein anderer Lieblingsvergleich ist der vom Hedgefonds mit angeschlossenem Filialsystem). Das Bild will deutlich machen, dass die Deutsche Bank im Gegensatz zu anderen Unternehmen aus zu losen, eigenständig operierenden Einheiten besteht, aus Silos ohne Konnexität, mit vermutlich noch nicht mal gleichen Werten oder „Purpose“, wie es auf Neu-Managementsprech heißt. Sie sind verbunden durch eine Bilanz, in der es zu viel dunkle Stellen gibt, von denen es heißt, dass niemand mehr so richtig weiß, was da genau drin ist.

Keinen Plan für die Zukunft

Hinzu kommt die Geschichte. „Der latente Hochmut ist immer noch in der Bank“, sagt der langjährige Kenner, der über das Gefangensein in der Vergangenheit sprach auch nach Jahren der Krise, und er erinnerte sich an „immer neue Präsentationen mit immer neuen Storys, die nicht in Einklang zu bringen waren“. Ein Unternehmen ohne roten Faden, während in der Welt draußen die Zinsen und damit die Erträge verschwanden und die Branche sich gründlich wandelte. Im Herzen hielt man an der global operierenden Universalbank fest und hoffte, dass die Erträge doch irgendwann zurückkommen – statt zwischen die beiden Türme in Frankfurt gedanklich einen dritten für die Zukunft zu bauen.

Auch ein Zurück auf Los gibt es nun nur scheinbar. Unternehmen ändern sich auch, wenn Fusionsgespräche scheitern. Die Welt ist nicht mehr wie vorher, auch wenn die Türme noch so stehen wie vorher. Christian Sewing hat hoffentlich einen Generalplan, der mehr verspricht als die Generalpläne zuvor. Denn die Fusionsgespräche wurden ja in einer seltsamen Latein-am-Ende-Stimmung geführt. Politiker in Berlin betrieben eine indirekte Bankenrettung, weil die verschobene Zinswende für die Banken ein Nackenschlag ist, der für die Deutsche Bank existenziell sein könnte.

Gescheitert sind die Gespräche nicht, weil eine „Deutsche Commerz“ zu groß gewesen wäre, sondern weil Minus mal Minus in diesem Fall eben doch nicht Plus ergab: Der hochkomplizierte Zusammenschluss brachte vage Synergien und diffuse Perspektiven. Insofern kann man nun tief Luft holen – und Sie wissen, dass so etwas erleichtert und sorgenvoll zugleich klingen kann.

„Aufräumen, aufräumen, aufräumen“

In der Regel frage ich nach solchen Deutsche-Bank-Gesprächen, bei denen man nicht selten das Gefühl hat, dass alles zur Deutschen Bank gesagt ist, zur desolaten IT, den zu hohen Kosten, der zu aufgeblähten Bilanz: Was würden Sie denn tun? „Aufräumen, aufräumen, aufräumen“, höre ich dann. Ein fast ratloses Ordnungsstakkato, dass eben auch schon vor vielen Jahren galt, in denen die Deutsche Bank aus immer neuen Gründen zu viel Zeit verlor.

Wann aber ändern sich Unternehmen? Dazu gibt es ganze Regalmeter an klugen Büchern. Die prägnanteste Formel hörte ich einmal von einem CEO, dessen Unternehmen von der Digitalisierung im Kern bedroht wurde, mit diesem Kern aber zu lange noch Geld verdient hatte: „When the money runs out“, sagte er: Wenn das Geld zur Neige geht, und das Unternehmen in jeder Faser spürt, dass es um seine Existenz kämpft, erst dann ändern sich Menschen. Hat die Deutsche Bank diesen Punkt nun endlich erreicht?