GastkommentarDie Mischung macht es

Frauen Männer
Mit der richtigen Mischung läuft es in Unternehmen besser
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Michaela Bürger ist Unternehmens- und Personalberaterin. 2010 gründete sie ihr eigenes Unternehmen: Michaela Bürger Consulting. Zuvor war sie unter anderem bei Siemens für die Personalentwicklung im Bereich des Top-Managements verantwortlichMichaela Bürger ist Unternehmens- und Personalberaterin. 2010 gründete sie ihr eigenes Unternehmen: Michaela Bürger Consulting. Zuvor war sie unter anderem bei Siemens für die Personalentwicklung im Bereich des Top-Managements verantwortlich 


Erfolg und Niederlage eines Unternehmens, Projekts oder Teams sind häufig auf die – gelungene oder ungünstige – Kombination der beteiligten Führungspersönlichkeiten in Bezug auf Charaktereigenschaften, Geschlecht, Alter und Herkunft zurückzuführen. Wir brauchen eine Vielfalt starker Typen – aber was ist damit gemeint?

Schon Goethe hat in seinem „Faust“ im Jahr 1808 erkannt, wie wichtig die richtige Mischung von Persönlichkeiten ist:

Es leuchtet! Seht! – Nun lässt sich wirklich hoffen,
dass, wenn wir aus viel hundert Stoffen
Durch Mischung – denn auf Mischung kommt es an –
Den Menschenstoff gemächlich komponieren,
In einen Kolben verlutieren
Und ihn gehörig kohobieren,
So ist das Werk im Stillen abgetan.

Ich frage mich immer wieder, weshalb es uns in den mehr als 200 Jahren, seit Goethe diese Zeilen niederschrieb, bis heute nicht gelungen ist, in den Führungsebenen unserer Unternehmen und Organisationen eine gute Mischung, eine erfolgreiche Vielfalt von Menschen zu etablieren. Ganz im Gegensatz übrigens zum Profifußball, wo gerade die erfolgreichen Vereine und Mannschaften von einer großen Vielfalt der Herkunft, Prägung und Ausbildung ihrer Spieler gekennzeichnet sind.

Mitläufer, Bestätiger und Ja-Sager

Bei der Auswahl deutscher – in der Regel männlicher – Top-Führungskräfte, Vorstände und Aufsichtsräte schlägt oft das sogenannte Ähnlichkeitsprinzip in voller Breite zu. Das bedeutet, dass die Entscheider oft Menschen in verantwortliche Positionen berufen, die ihnen in ihren Werten, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen ähnlich sind. Dies ist häufig verbunden mit einer unterschwelligen Angst vor Kritik und Konkurrenz: Viele Führungskräfte stellen niemanden ein, der sie kritisieren, ihre Werte und Vorgehensweisen in Frage stellen oder ihnen gar ihren Platz streitig machen könnte. Sie wollen keinen Konkurrenten, der intelligenter, geschickter, wichtiger oder besser vernetzt ist als sie selbst.

Dies führt dazu, dass sie sich bevorzugt mit Mitläufern, Bestätigern und Ja-Sagern umgeben statt mit selbstbewussten Führungskräften, die auch mal den Finger in die Wunde legen, wenn sie bei einer Sache anderer Meinung sind. So geht es bei (Personal-)Entscheidungen systematisch mehr um die Optimierung von einzelnen Situationen oder Personen, um die Stärkung bzw. Nicht-Gefährdung von Macht und Position, als um die Interessen des Unternehmens und damit verbundene gemeinsame Ziele.

Eine Führungskraft, die für ihre Meinung einsteht und auch die Meinung anderer neben sich nicht nur dulden kann, sondern auch als Bereicherung zu schätzen weiß, benötigt ausreichend Selbstbewusstsein, um eine Kultur der Offenheit und Vielfalt vorleben und sich über die Erfolge anderer genauso freuen zu können wie über die eigenen. Gefühle und Motive, die aus Neid und Eifersucht entspringen, sind diesen Charakteren fremd, weil sie sich des Werts ihrer eigenen Person bewusst sind und wissen, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie laufen keinem Idealbild von sich selbst hinterher und versuchen auch nicht, die Erwartung anderer zu erfüllen. Ihr Hauptinteresse ist nicht die eigene Positionierung und Machterhalt, sondern sie wollen in erster Linie gesetzte Ziele offen und erfolgreich verfolgen und erreichen. Dabei setzen sie nicht auf verbissenen Ehrgeiz und ausgeklügelte Taktiken. Sie richten ihre Energie nicht darauf, andere „wegzubeißen“ oder in ein schlechtes Licht zu stellen, sondern auf die Integration von charakterstarken Mitarbeitern und Kollegen, die über Fähigkeiten verfügen, die sie selbst nicht in gleichem Maße besitzen. Eine solche Haltung erfordert Mut und Neugier, Experimentiergeist und Entscheidungsfreude und eine stärkere Ausrichtung auf die Chancen als auf die Risiken und Konsequenzen.

Mangel an starken Typen

„Starke Typen“, die eine solche Einstellung an den Tag legen können, brauchen wir in den Chefetagen dringend. Sie können Raum für Fehler und Entwicklung bei sich selbst und bei ihrem Team zulassen und stecken bei der ersten Niederlage nicht den Kopf in den Sand, sondern überlegen konstruktiv, was sie beim nächsten Mal verbessern können.

Kennen Sie solche Typen? Ich persönlich kann sie an einer Hand abzählen.