GastkommentarAchtung, Erfolgsfalle!


Sascha L. Schmidt (l.) ist Seniorprofessor und Leiter des Center for Sports and Management an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Dennis-Julian Gottschlich ist Mitarbeiter am Center for Sports and Management an der WHUSascha L. Schmidt (l.) ist Seniorprofessor und Leiter des Center for Sports and Management an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Dennis-Julian Gottschlich ist Mitarbeiter am Center for Sports and Management an der WHU


„Mach ihn! Mach ihn! Er macht iiiiihn!“ Zwei Jahre ist es her, dass ARD-Kommentator Tom Bartels in Rio de Janeiro diese mittlerweile legendären Worte in sein Mikrofon brüllte. Mario Götze machte das goldene Tor im WM-Finale. Die deutsche Nationalmannschaft war 24 Jahre nach dem Triumph von Rom wieder auf dem Zenit.

Zugleich bedeutete der Triumph im Maracana das erfolgreiche Ende eines Transformationsprozesses, der bereits mit der Amtsübernahme von Jürgen Klinsmann als Trainer eingeleitet und von seinem Nachfolger Joachim Löw zu Ende geführt wurde (siehe Harvard Business School Case „Die Mannschaft“). Der DFB hat in Zusammenarbeit mit der Deutschen Fußball Liga seit der Jahrtausendwende ein international führendes Fördersystem geschaffen. In den mittlerweile mehr als 400 im gesamten Land verteilten DFB- Förderzentren werden die besten Nachwuchskicker Deutschlands gescoutet, systematisch gefördert und zu Fußballern mit Nationalmannschaftsqualität entwickelt.

Doch gerade vor der am 10. Juni beginnenden Europameisterschaft in Frankreich stellt sich die Frage: Was folgt auf den WM-Titel von Rio? Wie kann die Nationalmannschaft nach dem größtmöglichen Triumph erfolgreich bleiben, ohne dem süßen Gift des Erfolgs zu erliegen?

In der Unternehmenspraxis wie im Fußball gilt: Wer starr an erfolgreichen Strategien festhält und es verpasst, diese frühzeitig zu überprüfen und zu erneuern, gerät in die Erfolgsfalle. Gerade im digitalen Zeitalter bedeutet Stehenbleiben den Tod. In der Tat zeigen aktuelle Analysen der Boston Consulting Group, dass Unternehmen heute schneller sterben als je zuvor. Dabei geht die größte Gefahr für das Scheitern am Markt nicht von konkurrierenden Firmen aus. Vielmehr ist das Zögern vor einer strategischen Selbsterneuerung der Grund, dass beinahe jeder dritte Mittelständler und jedes sechste Großunternehmen die nächsten fünf Jahre nicht überleben wird. Unternehmen gehen im Durchschnitt doppelt so schnell durch ihren Lebenszyklus wie vor 30 Jahren. Dieser Trend betrifft alle Branchen.

Erfolg durch „Beidhändigkeit“

Paradoxerweise ist der Grund für das Scheitern häufig dem eigenen Erfolg geschuldet. Insbesondere Großunternehmen, die im Kerngeschäft über Jahre erfolgreich sind, tendieren offensichtlich dazu, die richtige Balance zwischen „Exploration“ (Säen) und „Exploitation“ (Ernten) zu verlieren. Sie lassen sich dazu verleiten, zu viel zu ernten und zu wenig zu säen. Weil sie vom Erfolg geblendet sind oder Angst davor haben, existierende Einkommensströme zu kannibalisieren, vertrauen sie in die Langlebigkeit ihrer Geschäftsmodelle und investieren zu wenig Zeit und Geld in eine strategische Erneuerung.

Der deutschen Fußball-Nationalmannschaft ist genau das nach dem WM-Titel 1990 widerfahren. Damals dachten die Verantwortlichen, dass man über Jahre hinaus unschlagbar bleiben würde. Sie verpassten es, notwendige Reformen rechtzeitig in Angriff zu nehmen. Dabei täuschten der Gewinn des WM-Titels von 1990 und später auch des EM-Titels von 1996 darüber hinweg, dass eigentlich notwendige Strukturmaßnahmen dringend geboten waren.

Um ähnliche Fehler wie Anfang der 90er-Jahre zu vermeiden, hilft ein Blick auf Hochleistungsorganisationen wie Amazon, Apple oder Google. Diese Unternehmen schaffen es, Jahr für Jahr Rekordergebnisse einzufahren und den Firmenwert kontinuierlich zu steigern. Sie entkommen offenbar der Erfolgsfalle und liefern relevanten Anschauungsunterricht – auch für die deutsche Fußball-Nationalmannschaft.

Auch und gerade in Zeiten des Erfolgs ist es entscheidend, eine grundlegende Veränderungsbereitschaft zu bewahren. Der kritische Punkt ist, die richtige Balance zwischen Säen und Ernten zu finden, zwischen Innovation und operativer Exzellenz sowie zwischen Stabilität und Flexibilität. Eine „Beidhändigkeit“ der Organisation muss ausgebildet werden. Wissenschaftler sprechen von „Ambidextrie“. Vorhandene Ressourcen müssen ausgenutzt und parallel neue entwickelt werden, um flexibel auf rapide Veränderungen der Umwelt reagieren zu können. Die erforderliche Beidhändigkeit bezieht sich auf die Organisation als Ganzes: auf die Strategien, Strukturen und Prozesse, aber auch die Unternehmenskultur.